|
Чем сильнее матричная структура, тем проще в ней реализовать проект, однако координировать проектную деятельность здесь все же сложно по причине сложности самой структуры, наличия двойного подчинения. Работники отделов закрепляются за проектами временно на условиях занятости полный день, либо частично. Каждая организационная единица выполняет свою часть работ по проекту, в то время как планирование, координация и мониторинг работ ведется менеджером проекта. Анализ организационных структур обследованных организацией позволяет отметить, что большинство из них имеют функциональную структуру. Предшествующий анализ окружения проекта и состояние реформируемых организаций свидетельствует о том, что достижение целей проекта является нелегкой задачей, и постоянно будут возникать препятствия как объективного, так и субъективного характера. В таких условиях команда должна формироваться так, чтобы был обеспечен минимальный период срабатываемости, в команде был специалист по каждому из основных кругов возникающих вопросов. Были четко разграничены функции ответственности, подчиненность, взаимодействие. Концептуальный подход к формированию состава команды проекта реформирования заключается в следующем: использование внешнего консультирования специалистом, владеющим информацией о состоянии конкурентной среды; максимальное использование кадрового потенциала самой организации; привлечение в команду на условиях неполной занятости специалистов из тех сфер деятельности организации, которые ей не были присущи до реформирования и отсутствует накопленный опыт. Все спорные вопросы по проекту решаются через высший уровень руководства, что снижает конфликтность в проекте. Команда должна успешно вписаться в существующую структуру и достичь целей. Для этого необходимо эффективное взаимодействие в самой 95 |
167 Ответственный за проект Функциональный менеджер i—и Отдел Проектная координация Функциональный менеджер Отдел Функциональный менеджер I Отдел Отдел Рис. 3.5. Умеренная матричная организация Чем сильнее матричная структура, тем проще в ней реализовать проект, однако координировать проектную деятельность здесь все же сложно по причине сложности самой структуры, наличия двойного подчинения. Работники отделов закрепляются за проектами временно на условиях занятости полный день, либо частично. Каждая организационная единица выполняет свою часть работ по проекту, в то время как планирование, координация и мониторинг работ ведется менеджером проекта. Проект реформирования самой организации затрагивает и саму структуру, предусматривает ее видоизменение, затрагивает все отделы и уровни управления, требует максимального проникновения в структуру. Поэтому несмотря на все присущие функциональной структуре недостатки, она единственно приемлемый вариант, для организации проекта реформирования. таких условиях команда должна формироваться так, чтобы был обеспечен минимальный период срабатываемости, в команде был специалист по каждому из основных кругов возникающих вопросов. Были четко разграничены функции ответственности, подчиненность, взаимодействие. Концептуальный подход к формированию состава команды проекта реформирования заключается в следующем: использование внешнего консультирования специалистом, владеющим информацией о состоянии конкурентной среды; 169 максимальное использование кадрового потенциала самой организации; привлечение в команду на условиях неполной занятости специалистов в тех сферах деятельности организации, которые ей не были присущи до реформирования и отсутствует накопленный опыт. Организованная по плану простой команды структура проекта, имеет вид, представленный на рис. 3.7. Все спорные вопросы по проекту решаются через высший уровень руководства, что снижает конфликтность в проекте. 3.4.3. Организация работы команды Команда должна успешно вписаться в существующую структуру и достичь своих целей. Для этого необходимо эффективное взаимодействие в самой команде. Возможны варианты решения, апробированные в практике управления проектами [236). Во-первых, это структура типа “проект-менеджер над участниками команды”, где менеджер проекта отчитывается перед ответственными за проект, а все члены команды подчинены самому менеджеру. Второй вариант это простая команда проекта, в которой менеджер проекта выполняет свои функции, находясь на одном уровне с другими членами команды. Влияние менеджеров на членов команды осуществляется через ответственного за проект, перед которым отчитываются и простые члены команды. Третий вариант команда проекта отчитывается о результатах высшему уровню через мультиуровневую управляющую структуру, называемую организацией. Организацией может быть менеджер, наблюдающий за вовлекаемыми в проект уровнями управления, которые в свою очередь следят за деятельностью членов команды проекта. В условиях реализации проекта реформирования наиболее приемлема простая команда проекта с координацией проектной деятельности через ответственного за проект. Такая модель команды снижает влияние негативных 170 |