Проверяемый текст
Симионова, Нина Евгеньевна; Методологические проблемы управления реформированием строительных организаций в условиях перехода к рынку (Диссертация 1999)
[стр. 96]

команде.
Возможны варианты решений по созданию структур, апробированные в практике управления проектами.
Во-первых, это структура типа "проект-менеджер над участниками команды", где менеджер проекта отчитывается перед ответственными за проект, а все члены команды подчинены самому менеджеру.
Второй вариант это простая команда проекта, в которой менеджер проекта выполняет свои функции, находясь на одном уровне с другими членами команды.
Влияние менеджеров на членов команды осуществляется через ответственного за проект, перед которым отчитываются и простые члены команды.
Третий вариант команда проекта отчитывается о результатах высшему уровню через мультиуровневую управляющую структуру, называемую организацией.
Организацией может быть менеджер, наблюдающий за вовлекаемыми в проект уровнями управления, которые в свою очередь следят за деятельностью членов команды проекта.
В условиях реализации проекта реформирования наиболее приемлема простая команда проекта с координацией проектной деятельности через ответственного за проект.
Такая модель команды снижает влияние негативных
отношений в команде.
Руководитель проекта нуждается в понимании не только организационной структуры, в которой он действует, но ему также необходимо ознакомиться с организационной культурой и с ее возможным влиянием на проект.
Только после этого он может составить реалистичную картину и понять, как он может
достигнуть своих целей.
Во многих случаях организационная культура противодействует проекту, если не проведена соответствующая подготовительная работа по проекту.

Команда проекта будет испытывать недостаток в квалификации именно в области проект-менеджмента, правильного взаимодействия.
Неквалифицированные участники проекта многократно увеличивают усилия
пр проекту.
Это происходит, во-первых, потому, что точное
предвидение затрат и 96
[стр. 169]

максимальное использование кадрового потенциала самой организации; привлечение в команду на условиях неполной занятости специалистов в тех сферах деятельности организации, которые ей не были присущи до реформирования и отсутствует накопленный опыт.
Организованная по плану простой команды структура проекта, имеет вид, представленный на рис.
3.7.
Все спорные вопросы по проекту решаются через высший уровень руководства, что снижает конфликтность в проекте.
3.4.3.
Организация работы команды Команда должна успешно вписаться в существующую структуру и достичь своих целей.
Для этого необходимо эффективное взаимодействие в самой команде.
Возможны варианты решения, апробированные в практике управления проектами [236).
Во-первых, это структура типа “проект-менеджер над участниками команды”, где менеджер проекта отчитывается перед ответственными за проект, а все члены команды подчинены самому менеджеру.
Второй вариант это простая команда проекта, в которой менеджер проекта выполняет свои функции, находясь на одном уровне с другими членами команды.
Влияние менеджеров на членов команды осуществляется через ответственного за проект, перед которым отчитываются и простые члены команды.
Третий вариант команда проекта отчитывается о результатах высшему уровню через мультиуровневую управляющую структуру, называемую организацией.
Организацией может быть менеджер, наблюдающий за вовлекаемыми в проект уровнями управления, которые в свою очередь следят за деятельностью членов команды проекта.
В условиях реализации проекта реформирования наиболее приемлема простая команда проекта с координацией проектной деятельности через ответственного за проект.
Такая модель команды снижает влияние негативных
170

[стр.,170]

отношений в команде.
Объектом реформирования может являться крупная организация, объединение, осуществляющая много видов деятельности, каждый из которых может реформироваться автономно.
В таких случаях будет реализован мультипроект, сформировано несколько команд, координировать деятельность которых целесообразно через мультиуровневую структуру.
В частности, это относится и к организациям, имеющем в своем составе предприятия строительных материалов и конструкций, асфальтобетонные заводы.
Руководитель проекта нуждается в понимании не только организационной структуры, в которой он действует, но ему также необходимо ознакомиться с организационной культурой и с ее возможным влиянием на проект.
Только после этого он может составить реалистичную картину и понять, как он может
достичь своих целей.
Во многих случаях организационная культура противодействует проекту, если не проведена соответствующая подготовительная работа по проекту.

Одной из проблем может стать отсутствие ответственности за проект.
Эта ситуация возникает в тех случаях, когда высокопоставленный руководитель, ответственный за проект, приглашает руководителей из некоторых подчиненных отделов для проекта, не определяя одного из них как руководителя проекта.
Возможны различные варианты ответственности за работу в проекте: специалист, входит в команду на условиях полной занятости отвечает за последствия своих действий; специалист имеет другие обязанности кроме работ в команде, но он старается сотрудничать в интересах проекта, хотя и не имеет достаточно времени для этого; специалист не верит в проект и избегает содействия; специалист против проекта и мешает ему, когда предоставляется возможность.
Если каждый член команды считает, что он имеет равные права при подготовке и принятии решений по проекту' и при реализации проекта, а также 171

[стр.,171]

каждый из них имеет свой взгляд на проект, то уйдет некоторое время на достижение согласия на каждом этапе проекта.
Разного рода несогласованности, вероятно, будут существовать на протяжении всего жизненного цикла проекта и станут причиной разного рода неудач.
Возможен конфликт интересов, когда в команду входят специалисты, на которых будет отрицательно воздействовать успешное завершение их проекта, например, произойдет потеря рабочих мест.
Поэтому необходимо создавать такие условия для участвующих в проекте, чтобы для всех участников проекта была очевидна выгода от успешного завершения проекта.
Недостаток ответственности бывает присущ многим проектам, где используются значительные денежные средства, и нет достаточного контроля за их расходованием.
Команда проекта будет испытывать недостаток в квалификации именно в области проект-менеджмента, правильного взаимодействия.
Неквалифицированные участники проекта многократно увеличивают усилия
по проекту.
Это происходит, во-первых, потому, что точно
определить затраты и продолжительность проекта может только опытный и компетентный участник проекта.
Во-вторых, для выполнения каких-либо задач вовремя и с допустимыми затратами, также требуется высокая квалификация.
В-третьих, высокая концентрация неквалифицированных участников будет ставить под сомнение успех.
Специалисты, выбранные для выполнения проекта, не имеющие личной заинтересованности в конечном продукте проекта, делают более значительным риск в проекте.
Поэтому в управлении проектом необходимо учитывать мотивы участников.
Для успешной реализации проекта реформирования необходимо: создание команды проекта, наделенной полномочиями для принятия решений; четкая формулировка целей, разграничение старых и новых целей; 172

[Back]