|
альтернатив и оценки последствий. Формулирование целей, альтернатив и последствий должно осуществляться согласно заранее установленным критериям. Многие теоретики, изучающие стратегическое планирование предлагают использовать большое количество в той или иной степени известных методов. Однако их применение на практике довольно часто проблематично вследствие отсутствия всей необходимой информации или, напротив, из-за предложения слишком большого количества разнообразных инструментов стратегического анализа. При рассмотрении ряда статей, авторами которых являются менеджеры и консультанты компаний, нами была отмечена тенденция возрастания профессионального интереса к аспектам стратегического планирования на промышленных предприятиях. Достоинства и недостатки теоретического и практического подхода к стратегическому планированию были освещены в предыдущих главах. Задачей нашего исследования является не только попытка обобщения опыта отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического менеджмента, но и включение процесса ССБ в стратегический план развития конкретного предприятия. Как мы уже упоминали, сигналом к началу стратегического планирования могут послужить надвигающиеся перемены в окружающей предприятие среде. Поэтому руководство, которое смотрит в будущее, должно осуществлять необходимые действия еще до возникновения серьезных трудностей и проводить стратегические изменения по мере надобности. Нами предлагается план стратегического развития, состоящий из трех взаимосвязанных блоков (этапов). I этап. Анализ разрывов. На данном этапе предприятие, ранее не занимавшееся вопросами стратегии, впервые сталкивается с необходимостью четкого определения целей. Другие предприятия могут пересмотреть свои задачи в свете 145 |
106 3.2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕГМЕНТАЦИИ БИЗНЕСА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ ПЛАНОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ Большинство систем планирования, используемых на современных предприятиях, связано с принятыми организацией решениями, которые, в свою очередь, могут базироваться на единственной совокупности прогнозов и предположений, отражающей лишь один «образ будущего». Такой метод целесообразен только в случае минимального воздействия факторов внешней среды. По мнению автора, эффективное планирование нуждается в ином подходе. Любой стратегический план субъективен по своей природе и основан на мнениях (в нашем случае, экспертных оценках), предположениях и прогнозах, сопряжённых с различной степенью риска и неопределенности. При отсутствии в организации планов, содержащих различные стратегии развития и обстоятельства, при наступлении которых направление вектора развития будет меняться, внешние изменения могут вызвать хаос в управлении. Суть управления составляет принятие и реализация решений, а принять решение невозможно, не определив курс действия. Самый простой способ определения стратегий развития копирование действий менеджеров других предприятий. Однако принятие стандартных решений применительно к нестандартным ситуациям означает искажение реально существующей ситуации. Следовательно, выбор стратегии развития нуждается в определении альтернатив и оценки последствий. Формулирование целей, альтернатив и последствий должно осуществляться согласно заранее установленным критериям. Многие теоретики, изучающие стратегическое планирование предлагают использовать большое количество в той или иной степени известных методов. Однако их применение на практике довольно часто проблематично вследсчвие отсутствия всей необходимой инфорхмации или, напротив, из-за предложения слишком большого количества разнообразных инструментов стратегического анализа. 107 » При рассмотрении ряда статей, авторами которых являются менеджеры и консультанты компаний, нами была отмечена тенденция возрастания профессионального интереса к аспектам стратегического планирования на промыш. ленных предприятиях. Достоинства и недостатки теоретического и практического подхода к стратегическому планированию были освещены в предыдущих главах. Задачей автора данного исследования является не только попытка обобщения опыта отечественных и зарубежных специалистов в области стратеги еского менеджмента, но и включение процесса ССБ в стратегический план развития конкретного предприятия. Итак, нами предлагается схема, отражающая основные элементы плана стратегического развития (приложение 3, рис. 7). Как мы уже упоминали, сигналом к началу стратегического планирования могут послужить надвигающиеся перемены в окружающей предприятие среде. Поэтому руководство, которое смотрит в будущее, должно осуществлять необходимые действия ещё до возникновения серьёзных трудностей и проводить стратегические изменения по мере надобности. Автором предлагается план стратегического развития, состоящий из трёх взаимосвязанных блоков (этапов). I этап . Анализ разрывов. На данном этапе предприятие, ранее не занимавшееся вопросами стратегии, впервые сталкивается с необходимостью чёткого определения целей. Другие предприятия могут пересмотреть свои задачи в свете результатов деятельности (стратегическая обратная связь) и установить примерные приоритеты. Одновременно вырабатывается экстраполированный прогноз на будущее, основанием которого служат следующие предположения: 1) тенденции спроса / рентабельности будут сохранены; 2) стратегический портфель останется неизменным; • 3) конкурентные преимущества предприятия будут расти; 4) стратегическое развитие будет происходить постепенно. |