|
146 результатов деятельности (стратегическая обратная связь) и установить примерные приоритеты. Одновременно вырабатывается экстраполированный прогноз на будущее, основанием которого служат следующие предположения: 1)тенденции спроса / рентабельности будут сохранены; 2) стратегический портфель останется неизменным; 3) конкурентные преимущества предприятия будут расти; 4) стратегическое развитие будет происходить постепенно. Для обеспечения сравнимости результатов, деятельность компании при построении экстраполированного прогноза должна выражаться в тех же показателях (объем продаж, прибыль, доля рынка ит.д.), что и атрибуты целей. После этого сравниваются первоначальные цели и текущий прогноз, в результате чего устанавливается общий разрыв-расхождение между желаемыми и ожидаемыми результатами. Анализ разрывов заканчивается корректировкой первоначальных целей. В том случае, если разрывы принимают отрицательное значение (ожидания превосходят желаемые показатели), цели необходимо изменить в сторону увеличения. Если разрывы оказываются положительными, аналитик должен перераспределить приоритеты или, в зависимости от величины разрыва, по возможности уменьшить пороговые значения целей. При отсутствии разрывов консервативно настроенное руководство может прекратить анализ. Однако авторы работы предлагают продолжить его для возможных направлений улучшения стратегических позиций предприятия по сравнению с прогнозируемыми показателями. II этап. Процесс стратегической сегментации бизнеса. Переход ко второму этапу означает использование всех инструментов, необходимых не только для выделения сегментов, но и для их стратегического анализа посредством проведения стратегической ревизии набора СОБ и СБЕ. В рамках научной работы были исследованы перспективность СОБ и |
107 » При рассмотрении ряда статей, авторами которых являются менеджеры и консультанты компаний, нами была отмечена тенденция возрастания профессионального интереса к аспектам стратегического планирования на промыш. ленных предприятиях. Достоинства и недостатки теоретического и практического подхода к стратегическому планированию были освещены в предыдущих главах. Задачей автора данного исследования является не только попытка обобщения опыта отечественных и зарубежных специалистов в области стратеги еского менеджмента, но и включение процесса ССБ в стратегический план развития конкретного предприятия. Итак, нами предлагается схема, отражающая основные элементы плана стратегического развития (приложение 3, рис. 7). Как мы уже упоминали, сигналом к началу стратегического планирования могут послужить надвигающиеся перемены в окружающей предприятие среде. Поэтому руководство, которое смотрит в будущее, должно осуществлять необходимые действия ещё до возникновения серьёзных трудностей и проводить стратегические изменения по мере надобности. Автором предлагается план стратегического развития, состоящий из трёх взаимосвязанных блоков (этапов). I этап . Анализ разрывов. На данном этапе предприятие, ранее не занимавшееся вопросами стратегии, впервые сталкивается с необходимостью чёткого определения целей. Другие предприятия могут пересмотреть свои задачи в свете результатов деятельности (стратегическая обратная связь) и установить примерные приоритеты. Одновременно вырабатывается экстраполированный прогноз на будущее, основанием которого служат следующие предположения: 1) тенденции спроса / рентабельности будут сохранены; 2) стратегический портфель останется неизменным; • 3) конкурентные преимущества предприятия будут расти; 4) стратегическое развитие будет происходить постепенно. 108 Для обеспечения сравнимости результатов, деятельность компании при построении экстраполированного прогноза должна выражаться в тех же показателях (объём продаж, прибыль, доля рынка и т.д.), что и атрибуты целей. После этого сравниваются первоначальные цели и текущий прогноз, в результате чего устанавливается общий разрыв-расхождение между желаемыми и ожидаемыми результатами. Анализ разрывов заканчивается корректировкой первоначальных целей. В том случае, если разрывы принимают отрицательное значение (ожидания превосходят желаемые показатели), цели необходимо изменить в сторону увеличения. Если разрывы оказываются положительными, аналитик должен перераспределить приоритеты или, в зависимости от величины разрыва, по возможности уменьшить пороговые значения целей. При отсутствии разрывов консервативно настроенное руководство может прекратить анализ. Однако автор предлагает продолжить его для возможных направлений улучшения стратегических позиций предприятия по сравнению с прогнозируемыми показателями. II этап. Процесс стратегической сегментации бизнеса. Переход ко второму этапу означает использование всех инструментов, необходимых не только для выделения сегментов, но и для их стратегического анализа посредством проведения стратегической ревизии набора СОБ и СБЕ. 6 рамках научной работы были исследованы перспективность СОБ и преимущества СБЕ, жизненные циклы СОБ и их влияние на конкурентоспособность предприятия. Руководство, желающее установить обобщённые цели на краткосрочную перспективу, может ограничиться выполнением данного этапа, сформулировав стратегии развития каждой СБЕ. Если же достигнуть поставленных целей можно путём использования альтернативных средств, аналитику необходимо перейти к третьему этапу, на котором рассматриваемые альтернативы проектов будут отбираться согласно критериям эффективности. |