|
преимущества СБЕ, жизненные циклы СОБ и их влияние на конкурентоспособность предприятия. Руководство, желающее установить обобщенные цели на краткосрочную перспективу, может ограничиться выполнением данного этапа, сформулировав стратегии развития каждой СБЕ. Если же достигнуть поставленных целей можно путем использования альтернативных средств, аналитику необходимо перейти к третьему этапу, на котором рассматриваемые альтернативы проектов будут отбираться согласно критериям эффективности. III этап. Отбор проектов. Основой третьего этапа плана стратегического развития выступает процесс стратегической сегментации бизнеса. Задачей исследователя является анализ и отбор альтернативных средств достижения целей стратегического развития, выявление которых, как и процесс ССБ, происходит на двух уровнях. 147 |
108 Для обеспечения сравнимости результатов, деятельность компании при построении экстраполированного прогноза должна выражаться в тех же показателях (объём продаж, прибыль, доля рынка и т.д.), что и атрибуты целей. После этого сравниваются первоначальные цели и текущий прогноз, в результате чего устанавливается общий разрыв-расхождение между желаемыми и ожидаемыми результатами. Анализ разрывов заканчивается корректировкой первоначальных целей. В том случае, если разрывы принимают отрицательное значение (ожидания превосходят желаемые показатели), цели необходимо изменить в сторону увеличения. Если разрывы оказываются положительными, аналитик должен перераспределить приоритеты или, в зависимости от величины разрыва, по возможности уменьшить пороговые значения целей. При отсутствии разрывов консервативно настроенное руководство может прекратить анализ. Однако автор предлагает продолжить его для возможных направлений улучшения стратегических позиций предприятия по сравнению с прогнозируемыми показателями. II этап. Процесс стратегической сегментации бизнеса. Переход ко второму этапу означает использование всех инструментов, необходимых не только для выделения сегментов, но и для их стратегического анализа посредством проведения стратегической ревизии набора СОБ и СБЕ. 6 рамках научной работы были исследованы перспективность СОБ и преимущества СБЕ, жизненные циклы СОБ и их влияние на конкурентоспособность предприятия. Руководство, желающее установить обобщённые цели на краткосрочную перспективу, может ограничиться выполнением данного этапа, сформулировав стратегии развития каждой СБЕ. Если же достигнуть поставленных целей можно путём использования альтернативных средств, аналитику необходимо перейти к третьему этапу, на котором рассматриваемые альтернативы проектов будут отбираться согласно критериям эффективности. 109 > III этап. Отбор проектов Основой третьего этапа плана стратегического развития выступает процесс стратегической сегментации бизнеса. Задачей исследователя является анализ и отбор альтернативных средств достижения целей стратегического развития, выявление которых, как и процесс ССБ, происходи ! на двух уровнях. На высшем уровне, то есть уровне СОБ, могут быть предложены общие направления: • освоение принципиально новых областей бизнеса; • расширение границ существующей СОБ (новые потребности / технологии или потребители / регионы); • совершенствование СОБ (улучшение технологий, нацеленность на наиболее рентабельные группы потребителей). Несомненно, каждое из перечисленных направлений должно рассматриваться во взаимосвязи с деятельностью предприятия, в нашем случае, с бизнес^ единицами. Следовательно, задачи обновления, расширения или реконструкции СБЕ могут быть решены посредством отбора проектов, согласно критериям предпочтительности. Вследствие того, что развитие любого предприятия предполагает постоянное улучшение его стратегических позиций, мы можем утверждать, что г 31бор того или иного средства должен зависеть от степени влияния на перспективность СОБ/преимущества СБЕ. ^ Результатом этого влияния, в конечном итоге, является рентабельность работы предприятия в данном наборе стратегических сегментов. Концепция стратегических капиталовложений была предложена И.Ансоффом. Им рассматривались два значения капиталовложений: критическое, ниже которого предприятие начинает получать убытки, и оптимальное, характеризуемое максимальным размером дохода [10]. Однако данный подход применим ко всему предприятию при оценке его конкурентного статуса, а не к отдельным СБ1 и « альтернативам их стратегического развития. |