Проверяемый текст
Тихонова Ольга Николаевна. Стратегическая сегментация бизнеса промышленных предприятий (Диссертация 2001)
[стр. 150]

149 На высшем уровне, то есть уровне СОБ, могут быть предложены общие направления: освоение принципиально новых областей бизнеса; расширение границ существующей СОБ (новые потребности / технологии или потребители / регионы); совершенствование СОБ (улучшение технологий, нацеленность на наиболее рентабельные группы потребителей).
Несомненно, каждое из перечисленных направлений должно рассматриваться во взаимосвязи с деятельностью предприятиям
нашем случае, с бизнес-единицами.
Следовательно, задачи обновления, расширения или реконструкции СБЕ могут быть решены посредством отбора проектов, согласно критериям предпочтительности.
Вследствие того, что развитие любого предприятия предполагает постоянное улучшение его стратегических позиций, мы можем утверждать, что
выбор того или иного средства должен зависеть от степени влияния на перспективность СОБ/преимущества СБЕ.
Результатом этого влияния, в конечном итоге, является рентабельность работы предприятия в данном наборе стратегических сегментов.
Концепция стратегических капиталовложений была предложена И.
Ансоффом.
Им рассматривались два значения капиталовложений: критическое, ниже которого предприятие начинает получать убытки, и оптимальное, характеризуемое максимальным размером дохода[10].
Однако данный подход применим ко всему предприятию при оценке его конкурентного статуса, а не к отдельным
СБЕ и альтернативам их стратегического развития.
Использование концепции стратегических капиталовложений при выборе предпочтительных вариантов средств достижения целей плана стратегического развития А.
П.
Градовым является, по нашему мнению, более приемлемым [149].

Нами предлагается некоторые усовершенствования изученной
[стр. 109]

109 > III этап.
Отбор проектов Основой третьего этапа плана стратегического развития выступает процесс стратегической сегментации бизнеса.
Задачей исследователя является анализ и отбор альтернативных средств достижения целей стратегического развития, выявление которых, как и процесс ССБ, происходи ! на двух уровнях.
На высшем уровне, то есть уровне СОБ, могут быть предложены общие направления:
освоение принципиально новых областей бизнеса;расширение границ существующей СОБ (новые потребности / технологии или потребители / регионы);совершенствование СОБ (улучшение технологий, нацеленность на наиболее рентабельные группы потребителей).
Несомненно, каждое из перечисленных направлений должно рассматриваться во взаимосвязи с деятельностью предприятия,
в нашем случае, с бизнес^ единицами.
Следовательно, задачи обновления, расширения или реконструкции СБЕ могут быть решены посредством отбора проектов, согласно критериям предпочтительности.
Вследствие того, что развитие любого предприятия предполагает постоянное улучшение его стратегических позиций, мы можем утверждать, что
г 31бор того или иного средства должен зависеть от степени влияния на перспективность СОБ/преимущества СБЕ.
^ Результатом этого влияния, в конечном итоге, является рентабельность работы предприятия в данном наборе стратегических сегментов.
Концепция стратегических капиталовложений была предложена И.Ансоффом.
Им рассматривались два значения капиталовложений: критическое, ниже которого предприятие начинает получать убытки, и оптимальное, характеризуемое максимальным размером дохода [10].
Однако данный подход применим ко всему предприятию при оценке его конкурентного статуса, а не к отдельным
СБ1 и « альтернативам их стратегического развития.


[стр.,110]

по Использование концепции стратегических капиталовложений при выборе предпочтительных вариантов средств достижения целей плана стратегического развития А.П.Градовым является, по нашему мнению, более приемлемым [149].
Автором предлагаются некоторые доработки изученной методики для упрощения анализа и возможности её применения для проведения стратегического планирования на предприятии.
При оценке уровня стратегических вложений в развитие СБЕ, необходимо принимать во внимание следующие категории затрат: 1) капиталовложения в мощности здания, сооружения, оборудование и т.д.
для обеспечения требуемого уровня работы, предприятия; 2) капиталовложения в стратегию затраты на стратегическое планирование, исследование рынков, разработку новой продукции, запуск новой продукции в серийное производство; 3) капиталовложения в потенциал организации наём и обучение персонала, приобретение технологии.
В качестве показателя для определения эффективности работы СБЕ с учётом фактических капиталовложений для достижения различных целей мы предлагаем использовать следующую формулу: (3.2) где Э эффективность функционирования ]-ой СБЕ; Крфактические капиталовложения в 1-е средство; Кк 1 минимально допустимые (критические) капиталовложения; Кы оптимальные капиталовложения в 1-е средство; а1 угол наклона кривой, описывающий зависимость дохода от величины капиталовложении в 2-е направление.

[Back]