|
155 План стратегического развития бизнеса ОАО «НЗХК». I этап. Анализ разрывов. Согласно Приказа №1, главными задачами производственнофинансовой деятельности завода в 2005 году являлись: повышение качества производимой продукции; снижение затрат на производство. Принимая во внимание то, что данное предприятие относится к «технологическому» типу, можно сказать, что успешное решение этих задач влияет на его развитие. Однако улучшение большинства техникоэкономических показателей за последние 2 года не дают основания выработать экстраполированный прогноз на будущее. При росте объема товарной продукции на 12,8% (с 283203 тыс. руб. до 400840,2 тыс. руб.), рентабельность производства снизилась с 23,9% в 2003 г. до 20,8% в 2004г. Основными причинами снижения рентабельности производства литейного цеха с 33,5% до 19,7% послужили: высокие входные цены на легирующие материалы и огнеупоры; растущие затраты на ремонты оборудования и подготовку цеха к реконструкции; сдерживание роста цен с целью сохранения конкурентоспособности. Вышеназванные причины также указывают на необходимость введения некоторых поправок в действующую учетную политику, а также обновления основных производственных фондов, износ которых составлял 47,1% в 2004 году в среднем по всем видам основных фондов. По итогам 2004 г. наблюдается отставание объемов реализации (37288 тыс. руб.) от выпуска товарной продукции, что обусловлено следующими причинами: снижением платежеспособности потребителей, вследствие чего большая часть материальных ресурсов поступает в счет зачетов за готовую продукцию; |
где ЫСо норма ценности капитала; Со ценность капитала; I требуемый инвестиционный бюджет. Составление плана стратегического развития будет рассмотрено нами на примере ОАО ОЗММ. В качестве исходных данных использовалась информация, содержащаяся в Приказе № 1 от 5 января 2000 года « Об основных технико -экономических показателях производственной программы Оскольского завода металлургического машиностроения на 2000 год и о мерах по обеспечению ее выполнения». План стратегического развития бизнеса ОАО «ОЗММ». I этап. Анализ разрывов. Согласно Приказу №1, главными задачами производственно-финансовой деятельности завода в 2000 году являлись: повышение качества производимой продукции; снижение затрат на производство. Принимая во внимание то, что данное предприятие относится к «технологическому» типу, можно сказать, что успешное решение этих задач влияем на его развитие. Однако улучшение большинства технико-экономических показ; телей за последние 2 года не дают основания выработать экстраполированный прогноз на будущее. При росте объема товарной продукции на 12,8% (с 283203 тыс. руб. до 400840,2 тыс. руб.), рентабельность производства снизилась с 23,9% в 1999г. до 20,8% в 2000г. Основными причинами снижения рентабельности производства литейного цеха с 33,5% до 19,7% послужили: высокие входные цены на легирующие материалы и огнеупоры; растущие затраты на ремонты оборудования и подготовку цеха к реконструкции; сдерживание роста цен с целью сохранения конкурентоспособности; 116 Вышеназванные причины также указывают на необходимость введения некоторых поправок в действующую учетную политику, а также обновления основных производственных фондов, износ которых составлял 47,1% в 2000 году в среднем по всем видам основных фондов. По итогам 2000г. наблюдается отставание объемов реализации (37283 тыс. руб.) от выпуска товарной продукции, что обусловлено следующими причинами: снижением платежеспособности потребителей, вследствие чего большая часть материальных ресурсов поступает в счет зачетов за готовую продукцию; повышением деловой активности основных конкурентов (Уралхиммаша, Качканарского рем. завода, Оленегорского маш. завода и др.); развитием у потребителей собственных ремонтных баз. Следовательно, цели стратегического развития не могут быть реализованы только посредством решения оперативных задач предприятия. Внешняя и внутренняя среда предприятия нуждается не только в стратегическом анализе, но и в оценке различных мероприятий производственной программы. II этап. Процесс стратегической сегментации бизнеса ОАО ОЗММ. В целом процесс ССБ был рассмотрен нами во второй главе работы. Бизнес -портфель предприятия состоит из восьми СОБ и СБЕ. Большинство СОБ в 1998 году находились на кризис стадии. В 2001 году в период проведения исследования бизнес портфеля завода можно охарактеризовать двумя стадиями: стадией устойчивой конкурентоспособности и стадией относительной конкурентоспособности (СОБ 6, СОБ 7 и СОБ 8). Можно говорить об оптимальной структуре бизнес портфеля ОАО ОЗММ, но наличие «упущенной выгоды» требует осуществления не только стратегической ревизии. Причиной этого являются изменения степени влияния факторов СОБ на преимущества СБЕ. Несвоевременная реакция на действия со стороны конкурентов и изменения предпочтений основных потребителей может содействовать переходу успешных СОБ в стадию относительной конкурентоспособности. |