|
управления с концентрацией на корпоративной культуре и с заинтересованностью в стратегическом управлении. Процесс преобразования большинства успешных отечественных и зарубежных компаний сталкивался со многими проблемами, в основе которых поиск наиболее рациональных вариантов сочетания централизации и децентрализации управления подразделениями. Децентрализация влечет за собой установление интегральной ответственности, то есть ответственности как за конкурентоспособность предприятия, так и непосредственно за прибыль. Как показывает опыт промышленных компаний, децентрализация управления нацелена на создание условий для независимости подразделений без потери преимуществ объединения, согласования деятельности руководителей низовых звеньев со стратегической политикой центрального управления, формирование лучших возможностей для подготовки и обучения молодых специалистов [69]. Один из крупнейших специалистов в области менеджмента, П. Дракер, обобщил проблемы, связанные с организационной структурой фирмы[42]. По его мнению, организационную структуру предприятия, следует ориентировать на ключевые виды деятельности (в нашем исследовании СБЕ), призванные обеспечить ключевые результаты. Практически все специалисты, изучающие вопросы оптимизации организационной структуры предприятия, едины в своем мнении о том, что идеальной структуры не существует. Главное условие успешности выбора приведение структуры в соответствие со стратегией. В нашем диссертационном исследовании предлагаются три варианта преобразования организационной структуры промышленного предприятия, причем каждый вариант рассматривается с точки зрения исходного положения предприятия, стратегических целей преобразования и конечных результатов, достигаемых с помощью проведенных изменений . Процесс преобразования тесно связан с решением следующих проблем: 164 |
123 4 3.3. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИИЙ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПУТЕМ ПЕРЕСТРОЙКИ В СТРАТЕГИЧЕСКИЕ БИЗНЕСГРУППЫ. В экономической литературе наиболее широко освещены общие проблемы стратегического планирования. Гораздо меньше изучены процедуры формирования стратегий выживания и схемы принятия решений в общей системе антикризисного управления. Однако в эти схемы не укладываются все растущее число исключений и ежеминутные изменения, с которыми можно справиться в случае принятия решительных и немедленных мер. Множество обстоятельств, в которых осуществляет свою деятельность компания, требуют такого же числа стратегий. Следовательно, весь комплекс стратегий уже невозможно проектировать из одного центра компании. Когда организационные изменения внутри системы не могут адекватно реагировать на весь спектр изменений во внешней среде, тогда сама система должна быть изменена. Управление подразделениями фирмы это стиль управления и организационная форма, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компании, и в то же время на оптимизацию корпоративной синергии [22]. Управление подразделениями предпочтительнее применять в компаниях, стремящихся одновременно увеличить прибыльность и конкурентоспособность, для которых характерны все возрастающие внешние изменения и внутренняя сложность. Исследования, проведенные во второй главе, могут послужить фундаментом при создании подразделений (СБЕ) в составе организационной структуры конкретного предприятия. Феномен управления подразделениями совпадает с изменением стилей управления с концентрацией на корпоративной культуре и с заинтересованностью в стратегическом управлении. Процесс преобразования большинства успешных отечественных и зарубежных компаний сталкивался 124 со многими проблемами, в основе которых поиск наиболее рациональных вариантов сочетания централизации и децентрализации управления подразделениями. Децентрализация влечет за собой установление интегральной ответственности, то есть ответственности как за конкурентоспособность предприятия, так и непосредственно за прибыль. Как показывает опыт промышленных компаний, децентрализация управления нацелена на создание условий для независимости подразделений без потери преимуществ объединения, согласования деятельности руководителей низовых звеньев со стратегической политикой центрального управления, формирование лучших возможностей для подготовки и обучения молодых специалистов [69]. Один из крупнейших специалистов в области менеджмента, П. Друкер. обобщил проблемы, связанные с организационной структурой фирмы [42]. По его мнению, организационную структуру предприятия следует ориентировать на ключевые виды деятельности (в нашем исследовании СБЕ), призванные обеспечить ключевые результаты. Практически все специалисты, изучающие вопросы оптимизации организационной структуры предприятия, едины в своем мнении о том, что идеальной структуры не существует. Главное условие успешности выбора приведение структуры в соответствие со стратегией. В нашей работе предлагаются три варианта преобразования организационной структуры промышленного предприятия, причем каждый вариант рассматривается с точки зрения исходного положения предприятия, стратегических целей преобразования и конечных результатов, достигаемых с помощью проведенных изменений (рис. 3.8 ) |