|
165 уточнением структуры предприятия; упорядочением работы подразделений и аппарата управления; изменением корпоративной культуры. Указанные проблемы решаются еще сложнее, если в рамках одного предприятия используется несколько переходных моделей. Исходам ПОЗИЦИЯ Стратегические цеди ш&а&шдгааа Кшш& вшшвк преобразования •Формальное руководство •ИсЯСН! 1С э<мдчи* •Централизация управления, •Нечеткое разграничение обязанностей, •Замкнутость (ориентация отделов на собственные интересы •Четкость работы и сотрудничество •Де цента рал из ация, •О г к р ы т о с т ь (КОСМОПОЛИТИЧность предприятия), •Нацеленность на определенные СОБ Исходна, я ПОЗИЦИЯ • Р а з р а б о т к а продукции, •Производство гот свой продукции; •Реализация товара, •Тотальная сам о с т о я т е л ь ность (попытка охвата всех направлений деятельности) Стратегические цели преобразования •Концентрация внимания только на самых важных направлениях; •Осушествчснис деятельное*и иа основе сотрудничества с другими предприятиями Кавеаыс евмаадш преобразования •Усиление покупательной функции предприятия, •Повышение гибкости» •Производство компонентов изделий, которых нет на рынке или качество которых считается неудовлетворительным, •Нацеленность на разработку товара, маркетинг и логистику |
126 Исходная Стратегичес Конечные позиция кие цели результаты • Достижени преобразования • Тради е оптималь • Переход от ционная форма ного чисто производства соотношения традиционной • Использова между ценой —►формы ние труда и качеством производства к высоко к вал и путем индустриальной фицированных внедрения форме мастеров механиза• Сохранение • Творчесции. творческого кий элемент введения элемента при стандартных вследствие производстве методов уникальности продукции работы, каждого вида • Уникальиспользова продукции ность ния новых продукции материалов. информацио иной технологии сбыта и закупок Рис. 3.8. Основные варианты преобразования предприятий в целях эффективности их деятельности. Процесс преобразования тесно связан с решением следующих проблем: уточнением структуры предприятия; упорядочением работы подразделений и аппарата управления; изменением корпоративной культуры. Указанные проблемы решаются еще сложнее, если в рамках одного предприятия используется несколько переходных моделей. |