166 Рис. 43. Основные варианты преобразования промышленных предприятий в целях эффективности их деятельности. Для металлургических и машиностроительных предприятий, рассматриваемых в нашем исследовании, характерны первый и второй варианты преобразования. Достаточно указать на то, что ОАО «МСЗ» и ОАО «ХМЗ» являются клиентами ОАО «НЗХК». Однако нами была отмечена тенденция возврата некоторых металлургических предприятий к исходной позиции, то есть открытие собственных ремонтных баз (к таковым предприятиям принадлежат и бывшие клиенты ОАО «НЗХК»). Однако мы согласны с мнением специалистов, считающих, что оздоровление предприятия во многом зависит от сокращения «ошибочных» расходов и направление высвободившихся средств на реализацию новых программ антикризисной стратегии развития. Данной стратегии придерживалась японская компания N18 ЗАМ МОТОК, получившая рекордную чистую прибыль в размере 2,7 млрд, долларов США по результатам 2005 финансового года. Немалую роль в выходе компании из кризиса сыграли, как приход нового менеджера, выступившего автором антикризисного плана, так и сотрудничество с Кепаик, которой принадлежит 36,8% в акционерном капитале японского автомобилестроения. По нашему мнению, наилучшим образом был осуществлен процесс |
127 Для металлургических и машиностроительных предприятий, рассматриваемых в нашем исследовании, характерны первый и второй варианты преобразования. Достаточно указать на то, что ОАО «ЛГОК» и ОАО «ОЭМК» являются клиентами ОАО «ОЗММ». Однако нами была отмечена тенденция возврата некоторых металлургических предприятий к исходной позиции, то есть открытие собственных ремонтных баз (к таковым предприятиям принадлежат и бывшие клиенты ОАО «ОЗММ»). Однако автор согласен с мнением специалистов, считающих, что оздоровление предприятия во многом зависит от сокращения «ошибочных» расходов и направление высвободившихся средств на реализацию новых программ антикризисной стратегии развития. Данной стратегии придерживалась японская компания М158АЫ МОТОК, получившая рекордную чистую прибыль в размере 2,7 млрд, долларов США по результатам 200С финансового года после провального 1999 финансового года, когда убытки компании составили более пяти миллиардов долларов США. Немалую роль в выходе компании из кризиса сыграли как приход нового менеджера, выступившего автором антикризисного плана, так и сотрудничество с КепаиИ, которой принадлежит 36,8% в акционерном капитале японского автомобилестроения. На взгляд автора, наилучшим образом был осуществлен процесс преобразования ОАО «ОЭМК». Предприятие также попыталось избавиться от нерентабельных подразделений (в основном вспомогательного производства), используя собственные и заемные средства для развития производственной базы, улучшения качества продукции и расширения марочного сортамента. Таким образом, процесс преобразования воздействует на все предприятия в целом и требует достижения равновесия между противоположными характеристиками его деятельности. > Равновесие между централизацией и децентрализацией. |