|
преобразования ОАО «ХМЗ». Предприятие также попыталось избавиться от нерентабельных подразделений (в основном вспомогательного производства), используя собственные и заемные средства для развития производственной базы, улучшения качества продукции и расширения марочного сортамента. Таким образом, процесс преобразования воздействует на все предприятия в целом и требует достижения равновесия между противоположными характеристиками его деятельности. Равновесие между централизацией и децентрализацией. Ситуации, складывающиеся в различных предприятиях, отличаются друг от друга. Однако во всех случаях возможно иметь явное представление о предпочтении централизации или децентрализации, обоснованное стратегией развития и поддержкой всех сотрудников. Разумная централизация предусматривает ее сочетание с широкой автономией подразделений. Равновесие между конкуренцией на проблемах в краткосрочном и долгосрочном периодах. Изменения, признаки которых могут появиться в краткосрочном периоде должны быть вовремя отслежены. Внимание к долгосрочным проблемам развития также важно, поскольку любое предприятия в рамках одного предприятия нуждается в предвидении и своевременной адаптации к изменениям. Равновесие между принятием решения, основанном на анализе и рациональности, и принятием решения, основанном на интуиции менеджера. Разработка стратегии предполагает рассмотрение вариантов, отбор которых производится как путем анализа, так и интуитивно. Равновесие между концентрацией на внешней и внутренней среде. Внимание к внешним и внутренним факторам отражено в нашей работе. Взаимосвязь между ними столь велика, что игнорирование процессов внутри предприятия или во внешней во внешней среде является фатальным. Равновесие между широкомасштабным и узким подходом. 167 |
127 Для металлургических и машиностроительных предприятий, рассматриваемых в нашем исследовании, характерны первый и второй варианты преобразования. Достаточно указать на то, что ОАО «ЛГОК» и ОАО «ОЭМК» являются клиентами ОАО «ОЗММ». Однако нами была отмечена тенденция возврата некоторых металлургических предприятий к исходной позиции, то есть открытие собственных ремонтных баз (к таковым предприятиям принадлежат и бывшие клиенты ОАО «ОЗММ»). Однако автор согласен с мнением специалистов, считающих, что оздоровление предприятия во многом зависит от сокращения «ошибочных» расходов и направление высвободившихся средств на реализацию новых программ антикризисной стратегии развития. Данной стратегии придерживалась японская компания М158АЫ МОТОК, получившая рекордную чистую прибыль в размере 2,7 млрд, долларов США по результатам 200С финансового года после провального 1999 финансового года, когда убытки компании составили более пяти миллиардов долларов США. Немалую роль в выходе компании из кризиса сыграли как приход нового менеджера, выступившего автором антикризисного плана, так и сотрудничество с КепаиИ, которой принадлежит 36,8% в акционерном капитале японского автомобилестроения. На взгляд автора, наилучшим образом был осуществлен процесс преобразования ОАО «ОЭМК». Предприятие также попыталось избавиться от нерентабельных подразделений (в основном вспомогательного производства), используя собственные и заемные средства для развития производственной базы, улучшения качества продукции и расширения марочного сортамента. Таким образом, процесс преобразования воздействует на все предприятия в целом и требует достижения равновесия между противоположными характеристиками его деятельности. > Равновесие между централизацией и децентрализацией. 128 Ситуации, складывающиеся в различных предприятиях, отличаются друг от друга. Однако во всех случаях возможно иметь явное представление о предпочтении централизации или децентрализации, обоснованное стратегией развития и поддержкой всех сотрудников. Разумная централизация предусматривает ее сочетание с широкой автономией подразделений. > Равновесие между конкуренцией на проблемах в краткосрочном и долгосрочном периодах. Изменения, признаки которых могут появиться в краткосрочном периоде должны быть вовремя отслежены. Внимание к долгосрочным проблемам развития также важно, поскольку любое предприятия в рамках одного предприятия нуждается в предвидении и своевременной адаптации к изменениям. > Равновесие между принятием решения, основанным на анализе и рациональности, и принятием решения, основанным на интуиции менеджера. Разработка стратегии предполагает рассмотрение вариантов, отбор которых производится как путем анализа, так и интуитивно. > Равновесие между концентрацией на внешней и внутренней среде Внимание к внешним и внутренним факторам отражено в нашей работе. Взаимосвязь между ними столь велика, что игнорирование процессов внутри предприятия или во внешней во внешней среде является фатальным. > Равновесие между широкомасштабным и узким подходом. Широкомасштабные действия во многих случаях целесообразны из-за выигрыша в издержках и воЗхМожностей формирования сильной конкретной позиции на рынке. Узкий подход развивает и поддерживает бдительность компании. Следовательно, организация деятельности должна справедливо оценивать оба подхода. Автор полагает, что управление подразделениями способствует достижению равновесия при примерном балансе характеристик. |