|
17 Экономические реалии двух последних десятилетий требуют своевременной адекватной реакции и на стратегические, и на оперативные вопросы. С одной стороны, на предприятие интенсивно влияют внешние изменения: устаревают технологии, насыщается спрос, происходит быстрое моральное старение выпускаемой продукции. С другой стороны те же предприятия сталкиваются с конкуренцией невиданной ранее силы: открываются глобальные рынки, появляются страны-производители, способные обеспечить низкий уровень затрат на рынках, которые были защищены от иностранной конкуренции. Все это приводит к такому росту числа оперативных проблем, и как следствие, увеличению затрат времени и усилий руководства, что совершенно упускается из виду следующий факт все источники проблем находятся не внутри предприятия, а во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или реорганизация всей деятельности предприятия. В то время, как основная проблема заключается в резком падении спроса на товары, производимые предприятием. Предприятия осуществляют свой бизнес на рынке, приспосабливаясь к постоянно изменяющейся обстановке и при этом выдерживая курс на достижение поставленных целей. Решить эти задачи возможно, полагаясь на существующую стратегию. Рассматривая теоретические основы стратегической сегментации бизнеса, целесообразно указать на следующие особенности при определении понятия стратегической сегментации бизнеса (ССБ). Отправным пунктом понятийного аппарата некоторых авторов является внутренняя бизнес-среда предприятия, которая разбивается на сегменты, отличающиеся рядом признаков. |
9 блемы могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Предприятия обычно крайне медленно реагируют на изменение ситуации, на необходимость отвлечься от оперативных проблем и заняться решением стратегических задач. Экономические реалии двух последних десятилетий взывают к своевременной адекватной реакции и на стратегические, и на оперативные вопросы. С одной стороны, на предприятие интенсивно влияют внешние изменения: устаревают технологии, насыщается спрос, происходит быстрое моральное старение выпускаемой продукции. С другой стороны те же предприятия сталкиваются с конкуренцией невиданной ранее силы: открываются глобальные рынки, появляются страны-производители, способные обеспечить низкий уровень затрат на рынках, которые были защищены от иностранной конкуренции. Все это приводит к такому росту числа оперативных проблем, и как следствие, увеличению затрат времени и усилий руководства, что совершенно упускается из виду следующий факт все источники проблем находятся не внутри предприятия, а во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указываю* на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или реорганизация всей деятельности предприятия. В то время, как основная проблема заключается в резком падении спроса на товары, производимые предприятием. Предприятия осуществляют свой бизнес на рынке, приспосабливаясь к постоянно изменяющейся обстановке и при этом выдерживая курс на достижение поставленных целей. Решить эти задачи возможно, полагаясь на существующую стратегию. Рассматривая теоретические основы стратегической сегментации бизнеса, целесообразно указать на следующие особенности при определении понятия стратегической сегментации бизнеса (ССБ). Отправным пунктом понятийного 10 аппарата некоторых авторов является внутренняя бизнес-среда предприятия, которая разбивается на сегменты, отличающиеся рядом признаков. Алексеева М.М., Голубков Е.П. и Дойль П. определяют стратегическую сегментацию бизнеса как разделение всего круга деятельности и организации на основные сегменты отдельные крупные хозяйственные подразделения, действующие на определенном рынке [6,34,41]. Данное определение, по нашему мнению, имеет два недостатка. Во первых, осуществление сегментации не связано с принятием стратегических решений. Во вторых, наличие единственного признака (рынка) при определении сегментов является недостаточным. Боумэн К. путем стратегической сегментации разделяет бизнес на основные ячейки (стратегические хозяйственные подразделения), отвечающие за определенный вид деятельности [16]. Указанная трактовка понятия ССБ является более точной, но как и описанное выше определение не акцентирует внимание на выработке стратегии для каждой ячейки бизнеса. Этого недостатка лишено определение ССБ по Карлофу Б. и Котлеру Ф., согласно которому стратегическая сегментация бизнеса разделение бизнеса по направлениям, каждое из которых требует определенной деловой стратегии (стратегические бизнес единицы) [54,66]. Виханский О.С., Герчикова И.Н., Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З., Платонов Д.И. дают более емкие определения, содержащие в себе несколько признаков сегментации. По мнению данных авторов, стратегическая сегментация бизнеса это выделение стратегических хозяйственных подразделений (СХП) таких направлений или групп смежных направлений хозяйственной деятельности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию, обеспечены ресурсами для разработки, производства и реализации продукции; имеют определенный круг поставщиков, рынков, потребителей, сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов [23,28,84,85]. г Хасби Д. рассматривает многочисленные подразделения компании (стратегические хозяйственные единицы СХЕ) при составлении адаптивного стра |