|
состоянии находить время для решения всех проблем и охвата всей поступающей информации, а измерение индивидуального вклада в результативность становится проблематичным. Современное решение этих проблем состоит в том, чтобы сохранять подразделения относительно небольшими, но соединять между собой те из них, которым, по всей видимости, требуется взаимная координация. Реорганизация подразделений промышленного предприятия производится путем их перестройки в стратегические бизнес группы (СБГ), состоящие из нескольких СБЕ. В некоторых случаях объединение СБЕ в СБГ не имеет смысла (например, когда все СБЕ имеют разных потребителей и отличающуюся по многим параметрам традицию). Управляющие СБГ наделяются достаточно широкими полномочиями в области долгосрочного планирования, увеличения своих производственных мощностей, расширения рыночных позиций. В том случае, если подразделениям передается ответственность за получаемую прибыль, имеет место дивизионализация. Такова позиция Р. Энтони и Д. Дирдена, авторов фундаментальных работ в области управления и бизнеса. Предприятие, организационную структуру которого мы предлагаем базировать на принципе дивизионализации, осуществляет свою стратегическую деятельность (как и процесс ССБ) на двух уровнях: корпоративным, отвечающим за общий стратегический портфель СОБ, и уровень СБГ, отвечающий за конкурентную позицию СБЕ. Нами предложен пример гипотетического дивизионализированного предприятия со структурой, содержащей СБГ рис.44. Перестройку структуры управления на базе концепции СБЕ проводили не только зарубежные компании, но и отечественные, такие, как АО «Кулебакский металлургический завод» и АО «Энергия» многоотраслевой научно-производственный комплекс. Измененная структура управления повысила гибкость этих крупных организаций, позволила быстро реагировать на изменения спроса и другие факторы внешней среды, вызвала 170 |
пожелать приобрести всю номенклатуру без обращения к различным подразделениям. Разработка новых продуктов может привести к особым проблемам. К примеру, два подразделения компании Неиг1еК Раскагс! (одно из которых делало калькуляторы, а другое микрокомпьютеры), стали разрабатывать отдельные компоненты персональных компьютеров, оказавшиеся несовместимыми между собой. 4. Рыночный признак. Данные подразделения связаны с определенными рыночными сегментами, что приведет к возникновению проблем с поставщиками и производством, характерных для трех первых признаков. Все перечисленные выше признаки учреждения подразделений использовались автором при определении СОБ, в рамках которых осуществляют свою деятельность. СБЕ, следовательно, предлагаемый принцип сегментации является предпочтительным при проведении границ между подразделениями предприятиями, так как каждое СБЕ характеризуется совокупностью признаков, позволяя избежать указанных недостатков. В идеале, чтобы избавиться от необходимости координировать деятельность различных подразделений, их нужно было бы сделать самодостаточными единицами. Проблема заключается в том, что требования управляемости и самодостаточности могут оказаться несовместимыми. Выделение слишком крупных подразделений позволяет минимизировать взаимодействия между ними и потребность координировать их деятельность. В то же время слишком большой размер подразделений сталкивается с проблемой крупных компаний: высшее руководство оказывается не в состоянии находить время для решения всех проблем и охвата всей поступающей информации, а измерение индивидуального вклада в результативность становится проблематичным. 130 131 Современное решение этих проблем состоит в том, чтобы сохранять подразделения относительно небольшими, но соединять между собой те из ) них, которым, по всей видимости, требуется взаимная координация. Реорганизация подразделений промышленного предприятия производится путем их перестройки в стратегические бизнес группы (СБГ), состоящие из нескольких СБЕ. В некоторых случаях объединение СБЕ в СБГ не имеет смысла (например, когда все СБЕ имеют разных потребителей и отличающуюся по многим параметрам традицию). Управляющие СБГ наделяются достаточно широкими полномочиями в области долгосрочного планирования, увеличения своих производственных мощностей, расширения рыночных позиций. В том случае, если подразделениям передается ответственность за получаемую прибыль, имеет место дивизионализация. Такова позиция Р.Энтони и Д.Дирдена, авторов фундаментальных работ в области управления и бизнеса. Предприятие, организационную структуру которого мы предлагаем базировать на принципе дивизионализации, осуществляет свою стратегическую деятельность (как и процесс ССБ) на двух уровнях: корпоративным, отвечающим за общий стратегический портфель СОБ, и уровень СБГ, отвечающий за конкурентную позицию СБЕ. Автор предлагает пример гипотетического дивизионализированного предприятия со структурой, содержащей СБГ (рис. 3.9 ) Перестройку структуры управления на базе концепции СБЕ проводили не только зарубежные компании, но и отечественные, такие, как АО «Кулебакский металлургический завод» и АО «Энергия» многоотраслевой научно-производственный комплекс. Измененная структура управления повысила гибкость этих крупных организаций, позволила быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, вызвала интерес у широкого круга сотрудников к предпринимательской деятельности, позволила сохранить рабочие места, в том числе и управленческого персонала. |