|
интерес у широкого круга сотрудников к предпринимательской деятельности, позволила сохранить рабочие места, в том числе и управленческого персонала. Таким образом, мы предлагаем осуществить перестройку управления ЧМЗна базе концепции СБЕ согласно исследованиям, проведенным во второй главе.Подразделения (СБЕ) организованы по следующим направлениям: 1)дробь чугунная; 2) дробь стальная; 3) горно-шахтное оборудование; 4) товары народного потребления; 5) товары для автомобилистов. 171 Рис. 44. Гипотетическая организационная структура, содержащая стратегические бизнес группы. |
131 Современное решение этих проблем состоит в том, чтобы сохранять подразделения относительно небольшими, но соединять между собой те из ) них, которым, по всей видимости, требуется взаимная координация. Реорганизация подразделений промышленного предприятия производится путем их перестройки в стратегические бизнес группы (СБГ), состоящие из нескольких СБЕ. В некоторых случаях объединение СБЕ в СБГ не имеет смысла (например, когда все СБЕ имеют разных потребителей и отличающуюся по многим параметрам традицию). Управляющие СБГ наделяются достаточно широкими полномочиями в области долгосрочного планирования, увеличения своих производственных мощностей, расширения рыночных позиций. В том случае, если подразделениям передается ответственность за получаемую прибыль, имеет место дивизионализация. Такова позиция Р.Энтони и Д.Дирдена, авторов фундаментальных работ в области управления и бизнеса. Предприятие, организационную структуру которого мы предлагаем базировать на принципе дивизионализации, осуществляет свою стратегическую деятельность (как и процесс ССБ) на двух уровнях: корпоративным, отвечающим за общий стратегический портфель СОБ, и уровень СБГ, отвечающий за конкурентную позицию СБЕ. Автор предлагает пример гипотетического дивизионализированного предприятия со структурой, содержащей СБГ (рис. 3.9 ) Перестройку структуры управления на базе концепции СБЕ проводили не только зарубежные компании, но и отечественные, такие, как АО «Кулебакский металлургический завод» и АО «Энергия» многоотраслевой научно-производственный комплекс. Измененная структура управления повысила гибкость этих крупных организаций, позволила быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, вызвала интерес у широкого круга сотрудников к предпринимательской деятельности, позволила сохранить рабочие места, в том числе и управленческого персонала. 132 Таким образом, мы предлагаем осуществить перестройку управления ЗАОр НП СОМЗ на базе концепции СБЕ согласно исследованиям, проведенным во второй главе. Рис. 3.9. Гипотетическая организационная структура, содержащая стратегические бизнес группы. Подразделения (СБЕ) организованы по следующим направленияхм: 1) дробь чугунная; 2) дробь стальная; 3) горно-шахтное оборудование; 4) товары народного потребления; 5) товары для автомобилистов. Исследователь в конечном итоге рассчитывает на смещение позиций предприятия относительно следующих характеристик и на установление некоего подобия равновесия между ними: 1) централизация —► децентрализация; 2) замкнутость —+ открытость; 3) краткосрочное планирование —> долгосрочное планирование; 4) внутренние проблемы —► внешние проблемы; 5) формальное руководство —► ответственность за результат (интерес к предпринимательской деятельности). 134 |