|
23 • цены изделий / систем. 2. Создание стоимости / издержки: • схожесть в цепочке создания стоимости (НИОКР, производство, сбыт); • общие ресурсы. 3. Технологии: • одна и та же технологическая база; • одинаковая степень технологической зрелости. 4. Конкуренция: • одни и те же конкуренты; • схожая структура конкуренции. 5. Потребители / рынок: • структура и поведение потребителей; • развитие рынка. 6. Стратегия: • единые цели (доход, защита позиций); • одинаковая стратегическая ориентация. 7. Организация: • возможность организационного выделения сегментов бизнеса и возложения на него ответственности за результаты деятельности. Хан Д. считает, что посредством создания сегментов бизнеса из нескольких соседствующих полей бизнеса гарантируется, что при стратегическом планировании не останется неиспользованных коммерческих возможностей. Помимо прочего, привлекая имеющиеся ноу-хау, в пересекающихся сегментах легче формировать новые поля бизнеса. Образование сегментов бизнеса позволяет повысить конкурентоспособность благодаря эффекту комплексности, получаемому от совместного использования ресурсов и согласования стратегий и мероприятий по соответствующим полям бизнеса. Концерн «Даймлер-Бенц» для формирования стратегических |
12 Д. Хан в своей работе рассматривает стратегическое планирование и сегментацию бизнеса, анализируя систематизированный опыт в данных направлениях крупнейших промышленных концернов Германии: «Даймлер-Бенц» и «Сименс», а также российской компании «Ленинец» [138]. Руководство этих компаний перешло от стратегической сегментации бизнеса путем выделения наименьших плановых стратегических единиц (полей бизнеса) к ССБ при помощи образования рабочих областей (сегментов бизнеса). В корпорации Сименс при образовании сегментов бизнеса используемся набор следующих критериев: 1. Вид продуктов / услуг: • родственность продуктов / услуг / систем; • свойства продукта; • цены изделий / систем. 2. Создание стоимости / издержки: • схожесть в цепочке создания стоимости (НИОКР, проиводство, сбыт); • общие ресурсы. 3. Технологии: • одна и та же технологическая база; • одинаковая степень технологической зрелости. 4. Конкуренция: • одни и те же конкуренты; • схожая структура конкуренции. 5. Потребители / рынок: • структура и поведение потребителей; • развитие рынка. 6. Стратегия: • единые цели (доход, защита позиций); • одинаковая стратегическая ориентация. 7. Организация: 13 > • возможность организационного выделения сегментов бизнеса и возложения на него ответственности за результаты деятельности. Хан Д. считает, что посредством создания сегментов бизнеса из нескольких соседствующих полей бизнеса гарантируется, что при стратегическом планировании не останется неиспользованных коммерческих возможностей. Помимо прочего, привлекая имеющиеся ноу-хау, в пересекающихся сегментах легче формировать новые поля бизнеса. Образование сегментов бизнеса позволяет повысить конкурентоспособность благодаря эффекту комплексности, получаехмому от совместного использования ресурсов и согласования стратегий и мероприятий по соответствующим полям бизнеса. Концерн «Даймлер-Бенц» для формирования стратегических сегментов бизнеса использует, в отличие от концерна «Сименс», три критерия однородности сегментов: 1 • Однородность сегментов или рыночных задач. Прежде всего такой подход не связан непосредственно с проблемными решениями (продуктами) и, как правило, ориентирован на длительный период. Стратегическая ориентация полей бизнеса на рыночные сегменты или рыночные задачи дает преимущество в относительной стабильности бизнеса. 2. Однородность технологий. Этот критерий сегментации Д. Хан рекомендует в тех случаях, когда базисные технологии широко применяются и влияют на различные сегменты рынка или на решение большого числа ф проблемных задач. 3. Однородность (схожесть) продуктов. Лоранж П. считает, что понятие ССБ не является «вещью в себе», поэтому следует различать, по крайней мере, два ее типа, имеющих место в организации. Выделение стратегических сегментов или, другими словами, стратегических областей бизнеса происходит не на бизнес-уровне, а на корпоративном уровне, где организация рассматривается как многоотраслевое, многопро♦ дуктовое, многорыночное единое целое (согласно модели процесса стратегического управления Лоранжа П.) [46 ]. |