|
смесеприготовительного отделения; расширен участок плазменной обработки броней конусов дробилок в механосборочном цехе, запущена в эксплуатацию часть неиспользуемого оборудования. Профессиональный менеджмент, разработанная программа активного управления дебиторской и кредиторской задолженностью позволили стабилизировать финансово-экономическую ситуацию на предприятии, добиться снижения затрат на 1 рубль товарной продукции. В феврале 2005 года арбитражным судом внешнее управление с предприятия было снято. С целью дальнейшего выхода из кризиса на предприятии разработана программа развития производства на 2005-2006 г. г. и мероприятия, обеспечивающие ее выполнение. Чтобы правильно определить стратегию, а значит, и уверенно смотреть в будущее, следует прежде всего руководствоваться объективными моделями диагностирования положения предприятия. Диагностика процесса стратегической сегментации бизнеса будет осуществляться согласно предлагаемой нами методике. Рассмотрим все этапы процесса стратегической сегментации бизнеса. 1 этап. Построение сеток сегментации для выявления стратегических сегментов (СОБ и СБЕ) на основе описанных выше моделей (рис. 19, рис. 20). Определение стратегических областей бизнеса ОАО «МСЗ», ОАО «НЗХК», «ЧМЗ», ОАО «ХМЗ» показано в таблицах 9 1 0 . Фиксация СБЕ предприятий отражена в таблицах 15-18. К примеру, у ОАО «МСЗ» нами было выделено пять СОБ (таб. 12), которые можно описать следующим образом: СОБ 1: в данной области потребность в полуфабрикатах (железорудном сырье) на металлургических комбинатах, находящихся в Центральном, Центрально-Черноземном, Западно-Сибирском регионах и на Урале, удовлетворяется путем обогащения и дообогаще-ния добываемой руды с использованием флотационных машин. СОБ 2: также удовлетворяется потребность в железорудном сырье, 88 |
66 Была проведена модернизация смесеприготовительного отделения; расширен участок плазменной обработки броней конусов дробилок в механосборочном цехе, запущена в эксплуатацию часть неиспользуемого оборудования. Профессиональный менеджмент, разработанная программа активного управления дебиторской и кредиторской задолженностью позволили стабилизировать финансово-экономическую ситуацию на предприятии, добиться снижения затрат на 1 рубль товарной продукции. В феврале 1999 года арбитражным судом внешнее управление с предприятия было снято. С целью дальнейшего выхода из кризиса на предприятии разработана программа развития производства на 1999-2000 г.г. и мероприятия, обеспечивающие ее выполнение. Чтобы правильно определить стратегию, а значит, и уверенно смотреть в будущее, следует прежде всего руководствоваться объективными моделями диагностирования положения предприятия. Диагностика процесса стратегической сегментации бизнеса будет осуществляться согласно предлагаемой нами методике. Рассмотрим все этапы процесса стратегической сегментации бизнеса. I этап. Построение сеток сегментации для выявления стратегических сегментов (СОБ и СБЕ) на основе описанных выше моделей (рис. 2.3, рис. 2.4). Определение стратегических областей бизнеса ОАО «ЛГОК», ОАО «ОЗММ», ЗАОрНП «СОМЗ», ОАО «ОЭМК» показано в таблицах 2.4 2.7. Фиксация СБЕ предприятий отражена в таблицах 2.8 -2.11. К примеру, у ОАО «ЛГОК» нами было выделено пять СОБ (таб. 2.4), которые можно описать следующим образом: СОБ 1: в данной области потребность в полуфабрикатах (железорудном сырье) на металлургических комбинатах, находящихся в Центральном, Центрально-Черназемном, Западно-Сибирском регионах и на Урале, удовлетворяется путем обогащения и дообогащения добываемой руды с использованием флотационных машин. СОБ 2: также удовлетворяется потребность в железорудном сырье, однако производится дальнейшая обработка дообогащенной руды, то есть окомко |