|
исследования по какой-либо проблеме, к какой категории отнести проблему и др. 2. Формирование состава рабочей группы участников по выработке вариантов решения и их анализу. Важно, чтобы в нес входили специалиста, ответственные за реализацию решения. Это повышает ответственность в выработке предложений по вариантам решения. 3. Определение основных факторов неопределенности, ранжирование их по приоритетности. Для этого используются процедуры составления списка «первой двадцатки (или десятки)», назначение тройственной оценки (минимальное, мода и максимальное значения), Байеса, Демнстера-Шафера и др. [27, 108]. 4. Последовательное разбиение выделенных факторов на составляющие с целью сокращения неопределенности. Производится анализ факторов, имеющих оценки с неприемлемой неопределенностью, например, диапазон между минимальным и максимальным значениями тройственной оценки очень большой. Такие факторы раскладываются па отдельные составляющие (субфакторы). Субфакторы также оцениваются количественно, и ранжированный список корректируется. Последовательное разбиение факторов продолжается до тех пор, пока уровень неопределенности (меры доверия) не приблизится к допустимому или неизбежному, при котором дальнейшее уменьшение неопределенности невозможно. 5. Представление результатов и принятие решения, основанного как на фактических данных, так и на интуитивных представлениях участников рабочей группы. При этом ЛПР может не согласиться с полученными оценками и потребовать проведения повторного анализа. Метод дерена решений (Decision Tree) широко применяется для принятия решений по проблемам, связанным с вложением средств в развитие предприятия приобретение нового оборудования, замена существующего, приостановка деятельности отдельных участков и т.д. [101]. В основе метода лежит построение древовидной схемы, отражающей альтернативные вариан |
2. Формирование состава рабочей группы участников по выработке вариантов решения и их анализу. Важно, чтобы в нее входили специалисты, ответственные за реализацию решения. Это повышает ответственность в выработке предложений по вариантам решения. 3. Определение основных факторов неопределенности, ранжирование их по приоритетности. Для этого используются процедуры составления списка «первой двадцатки (или десятки)», назначение тройственной оценки (минимальное, мода и максимальное значения), Байеса, Демпстера-Шафера и др. [30,35, 40, 118,119]. 4. Последовательное разбиение выделенных факторов на составляющие с целью сокращения неопределенности. Производится анализ факторов, имеющих оценки с неприемлемой неопределенностью, например, диапазон между минимальным и максимальным значениями тройственной оценки очень большой. Такие факторы раскладываются на отдельные составляющие (субфакторы). Субфакторы также оцениваются количественно, и ранжированный список корректируется. Последовательное разбиение факторов продолжается до тех пор, пока уровень неопределенности (меры доверия) не приблизится к допустимому или неизбежному, при котором дальнейшее уменьшение неопределенности невозможно. 5. Представление результатов и принятие решения, основанного как на фактических данных, так и на интуитивных представлениях участников рабочей группы. При этом ЛПР может не согласиться с полученными оценками и потребовать проведения повторного анализа. Метод дерева решений (Decision Tree) широко применяется для принятия решений по проблемам, связанным с вложением средств в развитие предприятия приобретение нового оборудования, замена существующего, приостановка деятельности отдельных участков и т.д. [120]. В основе метода лежит построение древовидной схемы, отражающей альтернативные варианты. В схеме используется два вида чередующихся узлов узлы 64 |