|
услуг ВПО задают государственные вузы и филиалы Московских 9 государственных вузов. 6. Негосударственные вузы и филиалы Московских негосударственных вузов не играют основной роли на рынке услуг ВПО. С точки зрения оценки стратегических возможностей, следует оценить варианты роста вузов по направлениям. Результаты такой оценки по региональному рынку ВПО сведены в таблицу 1.2 и рис. 3 (см. Приложение 2 «Акт экспертной оценки параметров таблиц и весовых коэффициентов»). Таблица 1.2 Основные варианты возможностей роста вузов на региональном рынке услуг ВПО Направления Варианты возможностей роста фирмы по направлениям Вузы 1 2 3 4 1.Интенсивный рост Более глубокое внедрение со старыми услугами на старый рынок 3,4 Расширение границ рынка со старыми услугами 3.6 Совершенствование услуг для старых рынков 4,7 2.Интсграц101ШЫЙ *рост Регрессивная интеграция путем ужесточения поведения со школами, ПТУ, техникумами 5 4 Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения образовательных услуг 3,4 4,7 Горизонтальная интеграция путем ужесточения поведения с конкурентами 2,3 2,3 З.Дкшсрсификацио ннын рост Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими услугами 3.2 4,7 Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми услугами 4,3 3,4 4,2 Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых услуг 3,2 4,7 * |
327 • Локальный спрос рост спроса 5. Факторы конкурентной борьбы • Высокая производительность • Приспособленность к особому рынку • Гибкость реакции • Многочисленность продавцов • Лидерство в нововведениях Формирование стратегии роста фирмы включает: √ выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем; √ определение сфер направления своих усилий при разных вариантах роста. На первом направлении выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором — возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем — возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста фирмы в каждом из трех направлений дает представление табл. 11.7. Таблица 11.7 Основные варианты возможностей роста фирмы Варианты возможностей роста фирмы по направлениям Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсификационный рост 1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок 2. Расширение границ рынка со старым товаром 3. Совершенствование товара для старых рынков 1. Регрессивная интеграция путем ужесточения поведения с поставщиками 2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров 3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения поведения с конкурентами 1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами 2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами 3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров Какую стратегию можно применять? 1. Сдержанную — при уверенности в своих клиентах, при завершении деятельности на данном рынке, при дефиците средств реагирования; 2. Избирательную — выборочную ответную реакцию на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т.д. Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно; 3. Случайную, малопредсказуемую — как результат действия причин личного характера или отсутствия опыта. По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей: 1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. В защите своих позиций лидер прибегает к различным действиям: • "оборона позиции" путем создания ценовых, лицензионных и другие барьеров; • "фланговая оборона" путем выделения ключевых зон и укрепленных точек; • "упреждающая оборона" путем опережения конкурентов с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен; • "контрнаступление", например, после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, показав при этом свое превосходство; • "мобильная оборона" — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов; • "сжимающая оборона" — лидер уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перспективных; |