|
16 деятельности отдельных работников, подразделений и организации в целом [18]. Выделяя краткосрочные и долгосрочные цели, менеджеры определяют не только временной период, необходимый для достижения отдельных целей, но и выбирают стратегические ориентиры, позволяющие оценить результат реализации стратегии. Обычно долгосрочными принято называть цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Однако, авторы [4] полагают, что при определении временных параметров долгосрочного периода при разработке стратегии следует учитывать время, необходимое для изменения производственных мощностей организации при условии, что все факторы производства рассматриваются как переменные, а фирмы-конкуренты успевают совершить маневр по проникновению в А** отрасль. В зависимости от сферы и характера деятельности организации, отраслевых характеристик и особенностей внешней среды в качестве приоритетных стратегических целей менеджерами выбираются различные по содержанию и количественному выражению ориентиры. К ним могут быть отнесены, например, следующие: 1. прибыльность, отражаемая конкретными количественными показателями рентабельности, дохода акционеров, увеличения рыночной стоимости акции; 2. ✓ рыночная позиция предприятия, которая может быть определена объемом продаж, долей рынка предприятия; 3. производительность, выражаемая показателями материалоемкости, фондоотдачи, издержках на единицу продукции, объемах выпуска продукции за единицу времени и пр.; 4. эффективность использования финансовых ресурсов, оцениваемая при помощи балансовых показателей; 5. инвестиционная привлекательность предприятия; 6. качество обслуживания клиентов; |
20 оритетных стратегических целей менеджерами выбираются различные по содержанию и количественному выражению ориентиры. К ним могут быть отнесены, например, следующие: 1. прибыльность, отражаемая конкретными количественными показателями рентабельности, дохода акционеров, увеличения рыночной стоимости акции; 2. рыночная позиция предприятия, которая может быть определена объемом продаж, долей рынка предприятия; 3. производительность, выражаемая показателями материалоемкости, фондоотдачи, издержках на единицу продукции, объемах выпуска продукции за единицу времени и пр.; I. эффективность использования финансовых ресурсов, оцениваемая при помощи балансовых показателей; 5. инвестиционная привлекательность предприятия; 6. качество обслуживания клиентов; 7. удовлетворение потребностей персонала, привлечение высококвапифицированных кадров О.Виханский [18] отмечает, что для каждой крупной организации могут быть выделены несколько уровней целей, при этом цели более низкого уровня служат средством к достижению целей более высокого уровня. С этой точки зрения стратегия развития организации должна предусматривать динамику изменения отдельных целевых показателей во времени, учитывая темпы и характер изменения объемов продаж и прибыли предприятия и отрасли в целом. Стратегическое управление призвано определить масштабы роста предприятия, найти оптимальный баланс между прибылями, активами и темпами роста. ’’Рост для компании похож на лекарство для больного человека: оно хорошо до определенной меры, однако при превышении ее теряет не только полезные свойства, но и становится опасным, порой даже смертельным” [107]. Таким образом, в качестве це |