|
124 В зависимости от институциональных особенностей организации предприятий и характера изменений, требующих стратегических решений, можно выделить три основных модели принятия стратегических решений. Общим для представленных моделей является присутствие в них недостатков, характер которых в основном зависит от степени «восприимчивости» внутренней среды предприятия. Под «восприимчивостью» внутренней среды мы понимаем, то, насколько лояльно будут относиться члены организации к нововведениям, связанным с реализацией стратегических планов, и насколько подготовлен высший управленческий персонал к внедрению новых стратегий. Надо так же отметить, что реакционная, лояльная и кризисная модели принятия стратегических решений широко используются предприятиями АПК. Так, например, реакционная модель хорошо адаптировалась на предприятиях коллективно-долевого типа. Стратегическому планированию на них характерны следующие черты: необходимость принятия срочных стратегических решений в условиях быстро меняющейся внутренней и внешней среды; высокая степень сопротивления нововведениям со стороны членов коллектива, зачастую доходящая до саботирования тех или иных решений; слабый менеджерский профессионализм в доведении решений до качественного исполнения. В свою очередь, неудовлетворительное состояние уровня менеджмента на предприятиях данного типа приводит к невозможности определения источника сопротивления, что влечет за собой практически свертывание аналитических функций управления. Все это негативным образом сказывается на эффективности деятельности предприятия в целом. Ко второму типу моделей стратегического планирования относится лояльная модель. Более склонны к се применению предприятия малого бизнеса. Они почти не испытывают сопротивления внутренней среды и в |
распорядительного механизма, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии; системы интересов инсайдеров и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений; информационного обеспечения процесса принятия решений. Для предприятий, длительное время существующих на рынке, именно эта система, по-видимохму, является носителем инвариантных, индивидуальных особенностей предприятия и порой в большей степени, чем сложившееся положение в конфигурации, скажем, "пяти сил конкуренции" М. Портера, определяет в стратегическом смысле успех деятельности предприятия. В зависимости от институциональных особенностей организации предприятий и характера изменений, требующих стратегических решений, можно выделить три основных модели принятия стратегических решений. Общим для представленных моделей является присутствие в них недостатков, характер которых в основном зависит от степени «восприимчивости» внутренней среды предприятия. Под «восприимчивостью» внутренней среды мы понимаем, то, насколько лояльно будут относиться члены организации' к нововведениям, связанным с реализацией стратегических планов, и насколько подготовлен высший управленческий персонал к внедрению новых стратегий. Надо так же отметить, что реакционная, лояльная и кризисная модели принятия стратегических решений широко используются предприятиями АПК. Так, например, реакционная модель хорошо адаптировалась на предприятиях коллективно-долевого типа. Стратегическому планированию на них характерны следующие черты: необходимость принятия срочных стратегических решений в условиях быстро меняющейся внутренней и внешней среды; высокая степень сопротивления нововведениям со стороны членов коллектива, зачастую доходящая до саботирования тех или иных решений; слабый менеджерский профессионализм в доведении решений до качественного исполнения. В свою очередь, неудовлетворительное состояние уровня менеджмента на предприятиях данного типа приводит к невозможности определения источника сопротивления, что влечет за собой практически свертывание аналитических функций управления. Все это негативным образом сказывается на эффективности деятельности предприятия в целом. Ко второму типу моделей стратегического планирования относится лояльная модель. Более склонны к ее применению предприятия малого бизнеса. Они почти не испытывают сопротивления внутренней среды и в стратегическом плане действуют по принципу «медленно, но верно». Единственный недостаток этой модели в ее длительности. Третья модель кризисная. В настоящее время она реализуется на неэффективных предприятиях или предприятиях-банкротах, где широко используется метод привлечения антикризисных управляющих. При соответствующей подготовленности последних и наличии сохранившегося организаторского потенциала, здесь может наблюдаться позитивное решение многих стратегических задач. Кроме перечисленных, мы предлагаем использовать модель стратегического планирования, названную нами «интеграционной». Она применима при всех выше обозначенных ограничениях, как временных, так и степени «восприимчивости» работников предприятия. Основным недостатком данной модели является ее сложность. Она заключается в поэтапном методе ее реализации. Положительной стороной данной модели можно назвать возможность ее трансформации в любую из вышеперечисленных моделей (такое решение может быть принято при необходимости принятия кардинальных мер, либо переход на более «спокойный» ритм работы). Возможность параллельного планирования и реализации проектов так же можно отнести к ее позитивным сторонам. Помимо этого сохраняется хороший психологический микроклимат в трудовом коллективе, поскольку поэтапная реализация интеграционной |