|
125 стратегическом плане действуют по принципу «медленно, но верно». Единственный недостаток этой модели в ее длительности. Третья модель кризисная. В настоящее время она реализуется на неэффективных предприятиях или предприятиях-банкротах, где широко используется метод привлечения антикризисных управляющих. При соответствующей подготовленности последних и наличии сохранившегося организаторского потенциала, здесь может наблюдаться позитивное решение многих стратегических задач. Кроме перечисленных, мы предлагаем использовать модель стратегического планирования, названную нами «интеграционной». Она применима при всех выше обозначенных ограничениях, как временных, так и степени «восприимчивости» работников предприятия. Основным недостатком данной модели является ее сложность. Она заключается в поэтапном методе ее реализации. Положительной стороной данной модели можно назвать возможность ее трансформации в любую из вышеперечисленных моделей (такое решение может быть принято при необходимости принятия кардинальных мер, либо переход на более «спокойный» ритм работы). Возможность параллельного планирования и реализации проектов так же можно отнести к ее позитивным сторонам. Помимо этого сохраняется хороший психологический микроклимат в трудовом коллективе, поскольку поэтапная реализация интеграционной модели принятия стратегических решений, практически сводит на нет сопротивление работников предприятия появляющимся переменам. Ниже мы показываем механизм организации интеграционной модели принятия управленческих решений на перерабатывающем предприятии. Интеграционная модель принятия стратегических решений может быть разбита на несколько этапов. |
качественного исполнения. В свою очередь, неудовлетворительное состояние уровня менеджмента на предприятиях данного типа приводит к невозможности определения источника сопротивления, что влечет за собой практически свертывание аналитических функций управления. Все это негативным образом сказывается на эффективности деятельности предприятия в целом. Ко второму типу моделей стратегического планирования относится лояльная модель. Более склонны к ее применению предприятия малого бизнеса. Они почти не испытывают сопротивления внутренней среды и в стратегическом плане действуют по принципу «медленно, но верно». Единственный недостаток этой модели в ее длительности. Третья модель кризисная. В настоящее время она реализуется на неэффективных предприятиях или предприятиях-банкротах, где широко используется метод привлечения антикризисных управляющих. При соответствующей подготовленности последних и наличии сохранившегося организаторского потенциала, здесь может наблюдаться позитивное решение многих стратегических задач. Кроме перечисленных, мы предлагаем использовать модель стратегического планирования, названную нами «интеграционной». Она применима при всех выше обозначенных ограничениях, как временных, так и степени «восприимчивости» работников предприятия. Основным недостатком данной модели является ее сложность. Она заключается в поэтапном методе ее реализации. Положительной стороной данной модели можно назвать возможность ее трансформации в любую из вышеперечисленных моделей (такое решение может быть принято при необходимости принятия кардинальных мер, либо переход на более «спокойный» ритм работы). Возможность параллельного планирования и реализации проектов так же можно отнести к ее позитивным сторонам. Помимо этого сохраняется хороший психологический микроклимат в трудовом коллективе, поскольку поэтапная реализация интеграционной модели принятия стратегических решений, практически сводит на нет сопротивление предприятия появляющимся переменам. Ниже мы показываем механизм организации интеграционной модели принятия управленческих решений на перерабатывающем предприятии. Интеграционная модель принятия стратегических решений может быть разбита на несколько этапов. Первый этап включает в себя подготовительные мероприятия. Они направлены на подготовку «плацдарма» будущим переменам и решают следующие задачи: • создание такого состава высших менеджеров предприятия, который бы обладал необходимой властью, полномочиями и личностными характеристиками; • подготовка детального плана процесса трансформации, в котором будут распределены обязанности исполнителей, ресурсы, указаны этапы и способы проведения реформ; • сокращение до минимума сопротивления, оказываемого процессу трансформации со стороны внутренней среды предприятия; • описание в плане процесса трансформации поведенческих изменений, оптимизирующих и поддерживающих новые стратегии. Для решения этих задач необходимо определиться в вопросах имеющих кардинальное значение: • необходимо определить характер изменения внешней среды, его единичность или новую тенденцию; • важно знать время, имеющееся в распоряжении предприятия для эффективной реакции на изменения в среде; • необходимо определить коррективы, вносимые в управленческие способности предприятия для поддержания новой стратегии. |