|
127 подразделениях, формальной и неформальной структуре, ее лидерах. Па этом этапе необходимо: •определить степень планируемых социальных изменений в подразделениях предприятия: • провести отбор кандидатур, которые, по мнению руководства, окажут решающее влияние на процесс поддержки или сопротивления реализации новой стратегии в масштабах отдельных затрагиваемых подразделений; •определить направления сопротивления или поддержки; •выявить степень влияния отдельных людей и групп на успех трансформации. После того, как будут определены «очаги» сопротивления, и тактика их нейтрализации можно приступить к следующему, третьему, этапу, заключающемуся в реализации этой тактики. Основными результатами этого этапа станут: •устранение, либо значительное уменьшение числа работников предприятия негативно относящихся к ожидаемым переменам; • формирование высшего дивизиона власти и его концентрация. Вслед за реализацией вышеперечисленных этапов можно переходить к плавному внедрению новой стратегии. При этом обязательно наладить принцип «обратной связи». Эта даст возможность отслеживать процессы внедрения и при необходимости принимать соответствующие меры. В этом процессе ставку необходимо делах), на менеджеров «единомышленников». Наделять их соответствующими полномочиями в принятии оперативных решений. Важно нс забывать о временных ограничениях реализации стратегии и при возможности ускорять процесс трансформации. Большую помощь в реализации стратегического плана может принести организация на предприятиях механизма соперничества подразделений, задействованных в изменениях. Здесь можно применить, как материальные, так и моральные методы стимулирования. |
Анализ деятельности подразделений предприятия, которых коснется внедрение новой стратегии, будет способствовать минимизации их сопротивления нововведениям. Второй этап внедрения новой стратегии заключается в анализе «восприимчивости» внутренней среды нововведениям. Он необходим для отработки механизмов формирования лояльности и поддержки процессу внедрения новой стратегии в тех подразделениях, которых коснется трансформация. Для этого необходимо располагать информацией о подразделениях, формальной и неформальной структуре, ее лидерах. На этом этапе необходимо: • определить степень планируемых социальных изменений в подразделениях предприятия; • провести отбор кандидатур, которые, по мнению руководства, окажут решающее влияние на процесс поддержки или сопротивления реализации новой стратегии в масштабах отдельных затрагиваемых подразделений; • определить направления сопротивления или поддержки; • выявить степень влияния отдельных людей и групп на успех трансформации. После того, как будут определены «очаги» сопротивления, и тактика их нейтрализации можно приступить к следующему, третьему, этапу, заключающемуся в реализации этой тактики. Основными результатами этого этапа станут: • устранение, либо значительное уменьшение числа работников предприятия негативно относящихся к ожидаемым переменам; • формирование высшего дивизиона власти и его концентрация. В след за реализацией вышеперечисленных этапов можно переходить к плавному внедрению новой стратегии. При этом обязательно наладить принцип «обратной связи». Эта даст возможность отслеживать процессы внедрения и при необходимости принимать соответствующие меры. В этом процессе ставку необходимо делать на менеджеров «единомышленников». Наделять их соответствующими полномочиями в принятии оперативных решений. Важно не забывать о временных ограничениях реализации стратегии и при возможности ускорять процесс трансформации. Большую помощь в реализации стратегического плана может принести организация на предприятиях механизма соперничества подразделений, задействованных в изменениях. Здесь можно применить, как материальные, так и моральные методы стимулирования. В аналитическом обеспечении разработки маркетинговой стратегии предприятия могут применять методы построения стратегических матриц (решеток), которые позволяют охарактеризовать позицию (рейтинг) предприятия на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и его достигнутого потенциала. Разрабатывается соответствующая модель конкурентного поведения (маркетинговая матрица). Маркетинговая стратегическая матрица пространственная модель выбора предприятием определенной стратегии, которая строится с помощью системы координат. Матрица, или стратегическая решетка, составляется по двум признакам (факторам) пересечением координат, которые выражают количественные или качественные характеристики признаков. В результате образуются поля (квадраты, стратегические сектора), отражающие положение предприятия на рынке и позволяющие адекватно выбрать стратегию. Па рис. 11 мы приводим алгоритм (схема) построения стратегической матрицы. Комплекс факторов рыночной ситуации обозначен символом А, а комплекс факторов собственных возможностей фирмы символом В, стратегию атаки символом С 1, стратегию обороны символом С2, стратегию отступления символом СЗ. Ограничимся двумя качественными характеристиками факторовб благоприятная / сильная (1) и неблагоприятная |