|
вой половине 1999 г. необходимость увольнения ряда сотрудников в связи с падением цен на нефть вынудила компании пойти на значительные расходы, связанные с трудоустройством бывших работников. Данная проблема тесно связана с реструктуризацией организационной структуры, выражающейся нередко (как в компании "Сибнефть") в выведении из состава компании некоторых звеньев, не связанных непосредственно с нефтедобычей. При этом самостоятельные подразделения продолжают работать в тесной кооперации с основной компанией. Можно выделить несколько вариантов решения социальных проблем нефтяных холдингов — от переквалификации кадров ("ЮКОС") до отказа от массовых увольнений даже в кризисной ситуации и перевода ряда работников в простой или на неполную рабочую неделю, формирования специальной группы по работе с персоналом ("Коми-нефть") [177]. Крупные компании имеют и ряд собственно экономических недостатков — например, излишнюю инерционность, консервативность во внедрении новых технологий. Все это заставляет многие западные государства активнее развивать малые и средние компании в данной отрасли, основу функционирования которых образует развитая сеть инфраструктурных и сервисных компаний. 3.3. Стратегия реструктуризации отечественных предприятий на принципах корпоративного подхода Корпоратизация должна базироваться (основываться) на общих принципах управления и обусловливаться организационно-экономическим существом протекающих в отраслях промышленности процессов. Исходя из этого, можно выделить 7 наиболее важных принципов корпоратизации: 1.Прагматическая ориентация на улучшение состояния предприятий и повышение их полезности. 2.Упорядочение организационных и властных отношений в корпорации. |
133 влиянии правительств других государств на функционирование расположенных в них ТНК нефтегазовой отрасли и таким образом на, конкурентную среду. Примером может служить деятельность американских нефтяных ТНК в районе Каспийского моря. По мнению некоторых исследователей, приоритетным на Каспии является как раз влияние интегрированных структур, а не государств [95]. Можно сделать вывод, что обострение конкурентной борьбы приводит к необходимости формирования именно крупных объединений. В настоящее время невозможно однозначно сделать вывод о перспективах развития в российской нефтяной отрасли именно вертикально интегрированных структур. Безусловно, отмечаемые исследователями факторы, способствующие интеграции (экономия от масштаба, финансовые ресурсы банков при формировании ФПГ, снижение трансакционных издержек, большая стабильность и устойчивость) играют важную роль в функционировании корпораций. В то же время исследователями выделяются "социальные" издержки интегрированных структур. Поскольку вертикальная интеграция эффективна в первую очередь на начальной стадии освоения нефтегазовых ресурсов, снижение их объема в месторождении заставляет компанию "уйти" из данного региона, что порождает многочисленные социальные проблемы. Вообще кадровые переменные внутренней среды в российских условиях тесно связаны с социальной составляющей внешней среды и оказывают существенное влияние на функционирование многих компаний. Так, в первой половине 1999 г. необходимость увольнения ряда сотрудников в связи с падением цен на нефть вынудила компании пойти на значительные расходы, связанные с трудоустройством бывших работников. Данная проблема тесно связана с реструктуризацией организационной структуры, выражающейся нередко (как в компании "Сибнефть") в выведении из состава Компании некоторых звеньев, не связанных непосредственно с нефтедобы 134 чей. При этом самостоятельные подразделения продолжают работать в тесной кооперации с основной компанией. Можно выделить несколько вариантов решения социальных проблем нефтяных холдингов — от переквалификации кадров ("ЮКОС”) до отказа от массовых увольнений даже в кризисной ситуации и перевода ряда работников в простой или на неполную рабочую неделю, формирования специальной группы по работе с персоналом ("Коми-нефть") [177]. Крупные компании имеют и ряд собственно экономических недостатков — например, излишнюю инерционность, консервативность во внедрении новых технологий. Все это заставляет многие западные государства активнее развивать малые и средние компании в данной отрасли, основу функционирования которых образует развитая сеть инфраструктурных и сервисных компаний. Активно используются различные формы предпринимательских сетей, в том числе горизонтальных. В России, как показывает практика, вертикально интегрированные компании далеко не всегда являются наиболее эффективной формой объединений, что, по мнению некоторых исследователей, делает необходимым повышение доли добычи нефти малыми и средними компаниями до 25-30%, в то время как в некоторых нефтегазоносных регионах (например, Западной Сибири) их доля составляет меньше 1%. 3.3. Реструктуризация отечественных предприятий на принципах корпоративного подхода Корпоратизация должна базироваться (основываться) на общих принципах управления и обусловливаться организационно-экономическим существом протекающих в отраслях промышленности процессов. Исходя из этого, можно выделить 7 наиболее важных принципов корпоратизации: 135 1. Прагматическая ориентация на улучшение состояния предприятий и повышение их полезности. 2. Упорядочение организационных и властных отношений в корпорации. 3. Приведение структуры предприятий в соответствие со стратегией корпорации. 4. Позитивность отношений между вступившими в корпорацию предприятиями. 5. Государственная поддержка корпоратизации. 6. Экономичность корпоратизации. 7. Необходимость учитывать как экономические, так и внеэкономические ограничения. Указанные принципы могут быть трансформированы в систему показателей, характеризующих условия осуществления реструктуризации. Такая система показателей представлена в таблице 6. Таблица 6 Комплексная характеристика условий реструктуризации в компании Характеристика условий реструктуризации Показатели условий реструктуризации 1. Ресурсообеспеченность Коэффициент ресурсообеспеченности, определяемый как отношение наличия средств на проведение реструктуризации к общим потребным ресурсам 2. Целевая направленность Коэффициент целевого использования ресурсов, определяемый отношением объема выделенных ресурсов на конкретное направление реструктуризации к общему объему этих ресурсов. 3. Интегрированность Удельный вес мероприятий реструктуризации в общей системе планов, программ, стратегии развития предприятия. 4. Позитивность Удельный вес положительных результатов от проведения реструктуризации в общем объеме мероприятий + |