|
По мере того как корпорация развивается, конкурирует и наращивает свои ресурсы, растет ее размер, усложняется структура, возрастает число организационных уровней и звеньев. В дополнение к этому иод влиянием множества факторов внутреннего и международного характера более динамичным становится организационное окружение. В этих условиях корпорация на определенном этапе испытывает потребность формирования стратегии, которая выступает как циклически повторяющаяся система долгосрочных управленческих решений компании, каждый цикл которой начинается с формирования миссии и заканчивается контролем и оценкой результатов деятельности [19, 2 0 ]. В целом деятельность компании основана на двух взаимно противоречивых стремлениях: с одной стороны, бизнес-корпорация испытывает необходимость идти на риск в целях зарабатывания прибыли, удержания достигнутых стратегических позиций и дальнейшего роста (наступательная движущая сила); с другой стороны, в процессе ведения бизнеса существует стратегическая необходимость защищать фирму, и прежде всего интересы акционеров, от возможных потерь путем использования более осторожных, консервативных стратегий (защитная движущая сила). В каждый конкретный период своего существования менеджмент компании в зависимости от обстоятельств может осуществлять выбор между тремя принципиальными стратегическими направлениями рост, стабилизация или же свертывание своих деловых операций. При этом, при прочих равных условиях, наступательное начало в стратегии компании в долгосрочном измерении должно пересиливать защитные меры, так как в противном случае стагнация развития в условиях конкуренции может привести к потере конкурентоспособности и в конечном счете позиций на рынке. За рубежом главными структурными звеньями промышленности, ее основными хозяйственными единицами являются крупные объединения (компании), представляющие собой комплексы, в состав которых входят территориально рассредоточенные, но связанные единой собственностью, единством финансового контроля и управления производственные отделения или оперативные дочерние фирмы, располагающие заводами, комбинатами, а |
140 ские моменты и поощрять компании, которые обеспечивают доходность на долгосрочной основе. По мере того как корпорация развивается, конкурирует и наращивает свои ресурсы, растет ее размер, усложняется структура, возрастает число организационных уровней и звеньев. В дополнение к этому под влиянием множества факторов внутреннего и международного характера более динамичным становится организационное окружение. В этих условиях корпорация на определенном этапе испытывает потребность формирования стратегии, которая выступает как циклически повторяющаяся система долгосрочных управленческих решений компании, каждый цикл которой начинается с формирования миссии и заканчивается контролем и оценкой результатов деятельности [19, 20]. В целом деятельность компании основана на двух взаимно противоречивых стремлениях: с одной стороны, бизнес-корпорация испытывает необходимость идти на риск в целях зарабатывания прибыли, удержания достигнутых сфатегических позиций и дальнейшего роста (наступательная движущая сила); с другой стороны, в процессе ведения бизнеса существует стратегическая необходимость защищать фирму, и прежде всего интересы акционеров, от возможных потерь путем использования более осторожных, консервативных стратегий (защитная движущая сила). В каждый конкретный период своего существования менеджмент компании в зависимости от обстоятельств может осуществлять выбор между тремя принципиальными стратегическими направлениями рост, стабилизация или же свертывание своих деловых операций. При этом, при прочих равных условиях, наступательное начало в стратегии компании в долгосрочном измерении должно пересиливать защитные меры, так как в противном случае стагнация развития в условиях конкуренции может привести к потере конкурентоспособности и в конечном счете позиций на рынке. 141 За рубежом главными структурными звеньями промышленности, ее основными хозяйственными единицами являются крупные объединения (компании), представляющие собой комплексы, в состав которых входят территориально рассредоточенные, но связанные единой собственностью, единством финансового контроля и управления производственные отделения или оперативные дочерние фирмы, располагающие заводами, комбинатами, а также торговыми, обслуживающими, транспортными предприятиями, финансовыми учреждениями, научно-исследовательскими центрами и лабораториями. В тех случаях, когда головная компания является чисто холдинговой, она не принимает непосредственного участия в производственных делах. Сосредотачивая в своих руках крупные пакеты акций, она ограничивается лишь финансовым контролем за деятельностью оперативных дочерних фирм, которые осуществляют управление всеми предприятиями концерна, находящимися как в стране базирования, так и за рубежом. Если головная компания относится к оперативно-холдинговой, то в большинстве случаев она непосредственно руководит принадлежащими ей национальными предприятиями, а руководство деятельностью зарубежных предприятий осуществляется с помощью оперативных дочерних фирм, расположенных в различных странах. Управление крупной компанией строится на сочетании принципов централизации, при которой высшие органы принимают важнейшие принципиальные решения и осуществляют общий контроль за деятельностью всех подразделений, и децентрализации, выражающейся в предоставлении отдельным производственным звеньям определенной самостоятельности в оперативных делах. Соотношение между централизацией и децентрализацией подвержено изменениям. Конкретные пропорции между ними на всех уровнях управления в тот или иной период времени определяются советом директоров и высшими управляющими. |