|
водственных отделений в группы и укреплением оперативного финансового контроля за их деятельностью, установлением тесных контактов компаний с промышленными и страховыми фирмами, банками и другими предприятиями и учреждениями. Усилению централизации управления в большой мере способствует широкое применение автоматизированных систем сбора и обработки информации, что позволяет осуществлять эффективный контроль за деятельностью многочисленных национальных и зарубежных дочерних фирм. В основе структуры управления промышленной компанией лежат следующие критерии: вид функциональной деятельности (производство, планирование, финансирование, маркетинг и др.); характер вырабатываемой продукции; географический регион деятельности. Управление на основе функционального принципа широко применяется в промышленных компаниях на всех уровнях управления. В верхних звеньях управления оно осуществляется директорами и вице-президентами, ответственными за деятельность соответствующих функциональных служб в рамках всей компании. В средних звеньях функциональными вопросами ведают управляющие, подчиненные руководителям отделений и дочерних фирм. В нижних звеньях функциональные службы находятся в ведении соответствующих заводских управляющих, которые, как правило, подчинены директору завода. Функциональные службы верхнего и среднего звеньев оказывают им необходимую помощь и содействие, однако все распоряжения заводским службам обычно даются не непосредственно, а через директора завода. Управление на основе характера вырабатываемой продукции, так называемая глобально-продуктовая (во всех регионах деятельности компании) структура, облегчает продвижение на рынок новой однотипной продукции и ее реализацию в разных регионах на основе единой стратегии, дает возможность использовать выгоды специализации и кооперирования между отдельными предприятиями. В то же время она требует четкой координации, до |
142 Рост масштабов и усложнение производства, увеличение числа подразделений в стране базирования и за границей, их производственная и географическая диверсифицированность обусловливают необходимость предоставления этим подразделениям оперативной самостоятельности, ведущей к децентрализации управления. В последнее время довольно отчетливо проявляется противоположная тенденция повышение централизации в управленческой практике. Это предопределяется, в частности, расширением внутрифирменного планирования, усилением координации международного маркетинга, объединением производственных отделений в группы и укреплением оперативного финансового контроля за их деятельностью, установлением тесных контактов компаний с промышленными и страховыми фирмами, банками и другими предприятиями и учреждениями. Усилению централизации управления в большой мере способствует широкое применение автоматизированных систем сбора и обработки информации, что позволяет осуществлять эффективный контроль за деятельностью многочисленных национальных и зарубежных дочерних фирм. В основе структуры управления промышленной компанией лежат следующие критерии: вид функциональной деятельности (производство, планирование, финансирование, маркетинг и др.); характер вырабатываемой продукции; географический регион деятельности. Управление на основе функционального принципа широко применяется в промышленных компаниях на всех уровнях управления. В верхних звеньях управления оно осуществляется директорами и вицепрезидентами, ответственными за деятельность соответствующих функциональных служб в рамках всей компании. В средних звеньях функциональными вопросами ведают управляющие, подчиненные руководителям 143 отделений и дочерних фирм. В нижних звеньях функциональные службы находятся в ведении соответствующих заводских управляющих, которые, как правило, подчинены директору завода. Функциональные службы верхнего и среднего звеньев оказывают им необходимую помощь и содействие, однако все распоряжения заводским службам обычно даются не непосредственно, а через директора завода. Управление на основе характера вырабатываемой продукции, так называемая глобально-продуктовая (во всех регионах деятельности компании) структура, облегчает продвижение на рынок новой однотипной продукции и ее реализацию в разных регионах на основе единой стратегии, дает возможность использовать выгоды специализации и кооперирования между отдельными предприятиями. В то же время она требует четкой координации, дополнительного персонала высокой квалификации. К глобально-продуктовой относятся организационные структуры многих ведущих нефтехимических компаний (Монсанто, Юнион Карбайд США; АКЗО Нидерланды). Управление, основывающееся на географических регионах деятельности (глобально-региональная структура), позволяет наладить координацию деятельности отдельных подразделений, учитывая региональные различия в спросе. Она не свободна от недостатков деятельность региональных подразделений опирается на узкие рамки, и поэтому они не могут быстро расширять свои операции, особенно по новым продуктам. Затрудняется проведение единой деловой политики в рамках компании; требуется дополнительный, хорошо подготовленный персонал. Глобальнорегиональная структура управления характерна, в частности, для таких химических компаний как Дау Кемикал, Басф, Байер. В настоящее время сложилась преимущественно трехступенчатая структура управления крупными промышленными компаниями в виде своеобразной пирамиды, где верхний уровень представляют высшие орга |