|
чиваясь знанием только лишь отраслевой специфики предприятия. Решение задачи проектирования такой комплексной и динамической системы принятия решений также является невозможной задачей, если не выйти за рамки микроэкономического уровня на мезоуровень уровень организации отраслей, отраслевых рынков и хозяйственных связей. Здесь мы подходим к ключевой идее работы, которая опирается на разделение технологий организации бизнеса и технологий организации систем принятия решений (в том числе и финансовых систем). Данное исследование построено на приоритете первых перед последними. Практика показывает, что существует масса успешных предприятий, которые не имели не только развитой системы бюджетирования, но и корректно работающей системы бухучета. Преувеличение возможностей системы бюджетирования — типичная ошибка наиболее продвинутых финансистов российской школы. Почему-то ими часто не принимается во внимание, что более важными в бизнесе все же являются алгоритмы принятия бизнес-решений. Бюджетирование —это всего лишь организационный процесс подготовки исходных данных для этих алгоритмов. Таким образом, система бюджетирования не может внедряться, а тем более развиваться в какой-либо компании, если в ней не формализованы процедуры принятия решений по управлению бизнесом. На практике мы имеем, как правило, обратную картину. Также не принимается во внимание тот факт, что финансовая система принятия решений является частью межорганизационной системы управления, а, следовательно, ее нельзя корректно спроектировать, не учитывая межорганизационный аспект и отраслевую систему хозяйственных связей предприятия. Существует и другая проблема формирования организационных технологий, которая состоит в последовательном создании модели стратегии, организационной, процессорно-ролевой и финансовой моделей. Трудность состоит в разделении во времени процессов моделирования. Для выбора стратегии из множества возможных необходимо знать, помимо прочего, параметры, описывающие бюджеты компании для каждой из стратегий. На самом деле значения этих параметров можно узнать только после исполнения последнего этапа моделирования. Поэтому выбор стратегии компании на |
67 вует детская задача, суть которой — соединить четыре точки тремя любыми линиями. Эта задача решается лишь тогда, когда линии выносятся за пределы пространства, ограниченного четырьмя точками. Решение задачи проектирования комплексной и динамической системы принятия решений также является невозможной задачей, если не выйти за рамки микроэкономического уровня на мезоуровень уровень организации отраслей, отраслевых рынков и хозяйственных связей. Здесь мы подходим к ключевой идее работы, которая опирается на разделение управленческих технологий организации бизнеса и управленческих технологий организации систем принятия решений (в том числе и финансовых систем). Данное исследование построено на приоритете первых перед последними. Практика показывает, что существует масса успешных предприятий, которые не имели не только развитой системы бюджетирования, но и корректно работающей системы бухучета. Преувеличение возможностей системы бюджетирования — типичная ошибка наиболее продвинутых финансистов российской школы. Почему-то ими часто не принимается во внимание, что более важными в бизнесе все же являются алгоритмы принятия бизнесрешений. Бюджетирование это всего лишь организационный процесс подготовки исходных данных для этих алгоритмов. Таким образом, система бюджетирования не может внедряться, а тем более развиваться в какой-либо компании, если в ней не формализованы процедуры принятия решений по управлению бизнесом. На практике мы имеем, как правило, обратную картину. Также не принимается во внимание тот факт, что финансовая система принятия решений является частью межорганизационной системы управления, а, следовательно, ее нельзя корректно спроектировать, не учитывая межорганизационный аспект и отраслевую систему хозяйственных связей предприятия. Существует и другая проблема формирования управленческих технологий, которая состоит в последовательном создании модели стратегии, организационной, процессорно-ролевой и финансовой моделей. Трудность состо 68 ит в разделении во времени процессов моделирования. Для выбора стратегии из множества возможных необходимо знать, помимо прочего, параметры, описывающие бюджеты компании для каждой из стратегий. На самом деле значения этих параметров можно узнать только после исполнения последнего этапа моделирования. Поэтому выбор стратегии компании на первом этапе моделирования невозможен. Тем не менее консультанты не продвигают на рынок управленческих технологий какие-либо инструментальные средства для решения первой задачи моделирования. Чем можно объяснить подмену управленческих технологий финансовоучетными? Главная причина — консервативность т. н. «цивилизованного» бизнеса. Апробированные на западе техники организации бизнеса носят апостериорный характер и выработаны в течение очень длительного исторического периода в результате совершения множества ошибок. Эти правила, при всей их рациональности, оформленные даже в виде «умных» программных продуктов, чаще всего не имеют под собой теоретического обоснования и поэтому не могут претендовать на оптимальность. Они относятся скорее к учетной, но никак не к управленческой политике. Ответом может служить факт, что сравнительно небольшой средний срок жизни компаний (5-7 лет), а также массовое разорение средних и крупных компаний на западе из-за управленческих ошибок стало обычным явлением. Импортируя неэффективные в конкретной экономической ситуации управленческие технологии, отечественный менеджмент обрекает себя на потерю предпринимательской инициативы. Управленческая практика должна развиваться в направлении наращивания эффективных технологий организации хозяйственных связей и установления контроля над нестабильной средой. Особенности хозяйственных связей в российской промышленности. Проблема разрушенных связей в промышленности анализировалась во многих работах отечественных и зарубежных ученых с момента либерализации экономических отношений. Достаточно оригинальная точка зрения высказывается учеными, занимающимися проблематикой социально-экономи 165 Технологии принятия решения в системе центров финансового управления. Смысл проектирования управленческих технологий содержится в организации систем принятия решений с запрограммированным их поведением в случае модификации систем управления. В практике консалтинга часто отмечается, что на предприятиях внедряются системы принятия финансовых решений без формализации и программирования управленческих технологий, направленных на бизнес-деятельность. Справедлив упрек в том, что сама по себе система принятия решений (как и система бюджетирования) не является значимым фактором успеха в бизнесе. Нельзя также судить по уровню развития системы бюджетирования о готовности той или иной организации к внедрению современных технологий. Бюджетирование это всего лишь организационный процесс подготовки исходных данных для этих алгоритмов. Таким образом, система бюджетирования не может внедряться, а тем более развиваться в какой-либо компании, если в ней не формализованы процедуры принятия решений по управлению бизнесом и хозяйственными связями. Можно сформулировать идею и таким образом, что нельзя спроектировать качественную и гибкую систему внутрифирменного управления, если не учитывать надсистему межфирменного управления, поскольку в них заложены стратегические факторы переориентации системы более низкого уровня. В этом состоит значимость вышеописанных систем хозяйственных связей и организации бизнеса. Традиционно основную переориентационную нагрузку принимает на себя система принятия финансовых решений (традиционное название «финансовая система предприятия»). Система принятия финансовых решений реализуется в концентрации сред решений в специализированные центры. Центры представляют собой статус, определяемый совокупностью компетенций и ответственности хозяйствующей единицы. Схема этих центров определяет конфигурацию финансовых потоков интегрированной структуры и «движение» аналитической информации внутри него, а значит и систему |