|
ее изменения и адекватно на них реагировать. Новые подходы не исключали уже использовавшихся методов планирования, а дополняли их. Существовавшие бюджетные и перспективные планы интегрировались в новые методы стратегического планирования. Их основу составлял процесс ежегодного планирования. Перспективные планы и стратегии обычно корректировались в первой половине года, а затем исходя из них разрабатывались оперативные планы и бюджеты отдельных направлений и рынков. Современный стратегический менеджмент, характеризуется двумя важными особенностями. Во-первых, стратегический менеджмент концентрирует внимание компании на ее рыночных возможностях, его основная задача поиск путей их реализации посредством использования «стратегических окон» или, другими словами, смены парадигм. Во-вторых, он признает и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и соответственно реакция компании выходят за рамки нормального цикла планирования. В стратегическом рыночном планировании уделяется большее внимание сокращению времени реакции фирмы на внешние изменения и их использованию для достижения преимуществ перед конкурентами. Многие компании разрабатывают не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления и организации производства. Обычно крупная компания руководствуется корпоративной стратегией, определяющей направление ее развития как единой структуры. Такая компания, как правило, состоит из различных производств, объединенных в подразделения. Эти подразделения (либо региональные структуры, либо объединения, связанные выпуском общей продукции) разрабатывают стратегии в зоне своей ответственности. Подразделениям подотчетны бизнес-единицы, действующие в границах определенной территории или занимающиеся группой однородных товаров. Каждая бизнес-единица производит определенные товары для конкретных рынков, работу на которых также необходимо планировать. Стратегическое рыночное планирование, по определению Питера Дойля [53], может быть определено как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной сторо59 |
Стратегическое рыночное планирование 159 Эволюция систем планирования Системы планирования ведущих компаний совершенствовались в течение многих лет по мере того, как росло понимание важности внешних перемен (табл. 4.1). Самые первые системы планирования были чисто финансовыми и основывались на годовом бюджетном цикле. Их главная задача состояла в управлении издержками. Ускорение темпов-экономического развития в 1950-1960 гг. заставило уделить значительно больше внимания внешним факторам, а также разработке направлений развития и прогнозированию благоприятных возможностей в будущем. Это была эпоха перспективных планов. Энергетический кризис 1970-х гг. открыл для компаний новую эру — эру риска и непредсказуемости. Задача стратегического планирования — понимание новой рыночной ситуации, позволяющее компании прогнозировать ее изменения и адекватно на них реагировать. Новые подходы не исключали уже использовавшихся методов планирования, а дополняли их. Сосуществовавшие бюджетные и перспективные планы интегрировались в новые методы стратегического планирования. Их основу составлял Процесс ежегодного планирования. Перспективные планы и стратегии обычно корректировались в первой половине года, а затем исходя из них разрабатывались оперативные планы и бюджеты отдельных направлений и рынков. Цикл планирования компании General Electric представлен на рис. 4.2. Таблица 4.1. Эволюция стратегии и методов управления Характеристики Задачи менеджмента Предположения Цепи Планирование Период популярности Финансовое планирование Бюджет и управление Долгосрочная стабильность Исполнение бюджета Годовое Конец 1950-х гг. Перспективное планирование Предвидение изменений рынка Сохранение существующих , тенденций Прогнозирование будущего • ; . • На пятилетний период с ежегодными коррективами 1960-е пл Стратегическое планирование Реакция на внешние перемены Прогнозируемость новых тенденций и внезапных событий Стратегическое мышление Ежегодные корректировки 1970-е гг. Стратегический рыночный менеджмент Использование стратегических окон Многие изменения внезапныи непредсказуемы Использование изменений для создания благоприятных возможностей В режиме реального времени Начало 1980-х гг. 140 Глава 4 рь Февраль'Март Апрель Май ИюньИЮль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Корпоративный уровень Стратегические директивы Стратегические планы СБЕ Бюджетные директивы Бюджеты СБЕ Уррввнь стратегических бизнес-единиц (ОБЕ) Рис. 4.2. Цикл стратегического планирования компании General Electric Современное стратегическое рыночное планирование, или стратегический менеджмент, характеризуется двумя важными особенностями. Во-первых, стратегический менеджмент концентрирует внимание компании на ее рыночных возможностях, его основная задача — поиск путей их реализации посредством использования «стратегических окон» или, другими словами, смены парадигм. Во-вторых, он признает и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и соответственно реакция компании выходят за рамки нормального цикла планирования. В стратегическом рыночном планировании уделяется большее внимание сокращению времени реакции фирмы" на внешние изменения и их использованию для достижения преимуществ перед конкурентами. ' . г Иерархия стратегий •-.••'.,.-„' Многие компании разрабатывают;:не>од«к стратегический план, а несколько объединенных'общей целью стратегий для различных уровней управления. Обычно крупная компания руководствуется корпоративной стратегией, определяющей направление ее развития кар единой структуры. Такая компания, как правило, состоит из различных производств, объединенных в подразделения. Эти подразделения (либо региональные структуры, либо объединения, свя Стратегическое рыночное планирование 141 занные выпуском общей продукции) разрабатывают стратегии в зоне своей ответственности.., ,Додраздел,е,ниям подотчетны, бизнес-единицы, действующие в границах определенной территории или занимающиеся группой однородных товаров. Каждая бизнес-единица производит определенные товары для конкретных рынков, работу на которых также необходимо планировать. Описание производственно-рыночных, или функциональных, планов см. в гл. 3. Составляющие стратегии Стратегическое рыночное планирование может быть определено как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий — с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов: * сфера деятельности. Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться. Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотели бы его видеть? *_ задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности,и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями; * идентификация стратегических бизнес-единиц. Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры; ; * размещение ресурсов. Основная стратегическая задача компании — распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности; * развитие отличительных конкурентных преимуществ. Наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспо> •:.-.••• собности^то есть придание продукции компании таких отличительных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числ а покупателей; • • • • . . i эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития Конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области производства, рыночного позиционирова |