ны, и изменением внешних условий с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов: сфера деятельности. Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться. Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотели бы его видеть? задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями; идентификация стратегических бизнес-единиц. Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры; размещение ресурсов. Основная стратегическая задача компании распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности; развитие отличительных конкурентных преимуществ. Наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспособности, то есть придание продукции компании таких отличительных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числа покупателей; эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области организации производства, рыночного позиционирования, совершенствования товарных линии, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения, распределения продукции; синергизм. Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры СБЕ должны стремиться к использованию преимуществ синергизма, т. е. к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы |
Стратегическое рыночное планирование 141 занные выпуском общей продукции) разрабатывают стратегии в зоне своей ответственности.., ,Додраздел,е,ниям подотчетны, бизнес-единицы, действующие в границах определенной территории или занимающиеся группой однородных товаров. Каждая бизнес-единица производит определенные товары для конкретных рынков, работу на которых также необходимо планировать. Описание производственно-рыночных, или функциональных, планов см. в гл. 3. Составляющие стратегии Стратегическое рыночное планирование может быть определено как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий — с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов: * сфера деятельности. Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться. Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотели бы его видеть? *_ задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности,и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями; * идентификация стратегических бизнес-единиц. Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры; ; * размещение ресурсов. Основная стратегическая задача компании — распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности; * развитие отличительных конкурентных преимуществ. Наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспо> •:.-.••• собности^то есть придание продукции компании таких отличительных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числ а покупателей; • • • • . . i эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития Конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области производства, рыночного позиционирова 142 •• Глава 4 ния, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной м деятельности и продвижения, распределения Продукции; 4 синергизм. Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры СБЕ должны стремиться к использованию преимуществ синергизма, т. е. к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнесединицы компаний; не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными фирмами.'Возможно, потенциальный синергизм «скрывается под зонтиком» общих торговых марок, в долевом распределении и логистике, доступе к специальным технологиям или консультациям специалистов других подразделений. • Корпоративная стратегия На верхнем уровне иерархии стратегического планирования находится корпоративный план. Компании различаются по степени централизации разработки детального стратегического плана.' М. Гулд и Э. Кэмпбелл определяют три основных стиля разработки плана 3 . Компании стратегического планирования имеют центральное подразделение, занимающееся детальным планированием. Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и Их взаимодействия между собой. Обычно они имеют матричные структуры во главе с подчиненными центру производственными менеджерами, ответственными за развитие глобальных стратегий. К компаниям с такими централизованными плановыми центрами относятся IBM, Cadbury. Schweppes, Unilever и Electrolux. Противоположный подход демонстрируют так называемые компании финансового контроля. Центр таких компаний немногочислен и не занимается разработкой стратегий бизнес-единиц; Штаб-квартира устанавливает и жестко контролирует выполнение плановых заданий по доходам и денежным потокам каждой бизнес-единицей, т. е. она действует как холдинговая компания. Менеджеры несут персональную ответственность за выполнение поставленных задач, но ймёютГсврбо$у"в' выборе методов их решения: Такие компании ориентируются на краткосрочные перспективы, стремятся к быстрой окупаемости и растут за счёт приобретения новых структур, а не внутреннего развития. К их числу относятся Hanson Trust, ВТК и GEC. Компании, придерживающиеся .принципов стратегического контроля, занимают промежуточное положение между двумя предыдущими типами компаний. Основная ответственность за стратегическое планирование воз |