Проверяемый текст
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Санкт-Петербург: Питер, 1999. - 560 с.
[стр. 60]

ны, и изменением внешних условий с другой.
Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов: сфера деятельности.
Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться.
Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотели бы его видеть?
задачи.
Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями; идентификация стратегических бизнес-единиц.
Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка.
Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры;
размещение ресурсов.
Основная стратегическая задача компании распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности; развитие отличительных конкурентных преимуществ.
Наиболее важной стратегической задачей является повышение
конкурентоспособности, то есть придание продукции компании таких отличительных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числа покупателей; эффективные функциональные стратегии.
Стратегия развития конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области
организации производства, рыночного позиционирования, совершенствования товарных линии, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения, распределения продукции; синергизм.
Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры СБЕ должны стремиться к использованию преимуществ синергизма, т.
е.
к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия.
Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы
[стр. 135]

Стратегическое рыночное планирование 141 занные выпуском общей продукции) разрабатывают стратегии в зоне своей ответственности.., ,Додраздел,е,ниям подотчетны, бизнес-единицы, действующие в границах определенной территории или занимающиеся группой однородных товаров.
Каждая бизнес-единица производит определенные товары для конкретных рынков, работу на которых также необходимо планировать.
Описание производственно-рыночных, или функциональных, планов см.
в гл.
3.
Составляющие стратегии Стратегическое рыночное планирование может быть определено как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий — с другой.
Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов: * сфера деятельности.
Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться.
Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотели бы его видеть?
*_ задачи.
Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности,и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями; * идентификация стратегических бизнес-единиц.
Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка.
Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры;
; * размещение ресурсов.
Основная стратегическая задача компании — распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности; * развитие отличительных конкурентных преимуществ.
Наиболее важной стратегической задачей является повышение
конкурентоспо> •:.-.••• собности^то есть придание продукции компании таких отличительных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числ а покупателей; • • • • .
.
i эффективные функциональные стратегии.
Стратегия развития Конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области
производства, рыночного позиционирова

[стр.,136]

142 •• Глава 4 ния, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной м деятельности и продвижения, распределения Продукции; 4 синергизм.
Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры СБЕ должны стремиться к использованию преимуществ синергизма, т.
е.
к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия.
Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнесединицы
компаний; не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными фирмами.'Возможно, потенциальный синергизм «скрывается под зонтиком» общих торговых марок, в долевом распределении и логистике, доступе к специальным технологиям или консультациям специалистов других подразделений.
• Корпоративная стратегия На верхнем уровне иерархии стратегического планирования находится корпоративный план.
Компании различаются по степени централизации разработки детального стратегического плана.' М.
Гулд и Э.
Кэмпбелл определяют три основных стиля разработки плана 3 .
Компании стратегического планирования имеют центральное подразделение, занимающееся детальным планированием.
Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и Их взаимодействия между собой.
Обычно они имеют матричные структуры во главе с подчиненными центру производственными менеджерами, ответственными за развитие глобальных стратегий.
К компаниям с такими централизованными плановыми центрами относятся IBM, Cadbury.
Schweppes, Unilever и Electrolux.
Противоположный подход демонстрируют так называемые компании финансового контроля.
Центр таких компаний немногочислен и не занимается разработкой стратегий бизнес-единиц; Штаб-квартира устанавливает и жестко контролирует выполнение плановых заданий по доходам и денежным потокам каждой бизнес-единицей, т.
е.
она действует как холдинговая компания.
Менеджеры несут персональную ответственность за выполнение поставленных задач, но ймёютГсврбо$у"в' выборе методов их решения: Такие компании ориентируются на краткосрочные перспективы, стремятся к быстрой окупаемости и растут за счёт приобретения новых структур, а не внутреннего развития.
К их числу относятся Hanson Trust, ВТК и GEC.
Компании, придерживающиеся .принципов стратегического контроля, занимают промежуточное положение между двумя предыдущими типами компаний.
Основная ответственность за стратегическое планирование воз

[Back]