|
возможности не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы компании не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными фирмами. Возможно, потенциальный синергизм «скрывается под зонтиком» общих торговых марок, в долевом распределении и логистике, доступе к специальным технологиям или консультациям специалистов других подразделений. На верхнем уровне иерархии стратегического планирования находится корпоративный план. Компании различаются по степени централизации разработки детального стратегического плана. М. Гулд и Э. Кэмпбелл [64] определяют три основных стиля разработки плана. Компании стратегического планирования имеют центральное подразделение, занимаютцееся детальным планированием. Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и их взаимодействия между собой. Обычно они имеют матричные структуры во главе с подчиненными центру производственными менеджерами, ответственными за развитие глобальных стратегий. К компаниям с такими централизованными плановыми центрами относятся IBM, Cadbury, Schweppes, Unilever и Electrolux. Противоположный подход демонстрируют так называемые компании финансового контроля. Центр таких компаний немногочислен и не занимается разработкой стратегий бизнес-единиц. Штаб-квартира устанавливает и жестко контролирует выполнение плановых заданий по доходам и денежным потокам каждой бизнес-единицей, т. е. она действует как холдинговая компания. Менеджеры несут персональную ответственность за выполнение поставленных задач, но имеют свободу в выборе методов их решения. Такие компании ориентируются на краткосрочные перспективы, стремятся к быстрой окупаемости и растут за счет приобретения новых структур, а не внутреннего развития. К их числу относятся Hanson Trust, BTR и GEC. Компании, придерживающиеся принципов стратегического контроля, занимают промежуточное положение между двумя предыдущими типами компаний. Основная ответственность за стратегическое планирование возлагается на операционные единицы. Однако, высшее руководство контролиру |
142 •• Глава 4 ния, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной м деятельности и продвижения, распределения Продукции; 4 синергизм. Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры СБЕ должны стремиться к использованию преимуществ синергизма, т. е. к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнесединицы компаний; не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными фирмами.'Возможно, потенциальный синергизм «скрывается под зонтиком» общих торговых марок, в долевом распределении и логистике, доступе к специальным технологиям или консультациям специалистов других подразделений. • Корпоративная стратегия На верхнем уровне иерархии стратегического планирования находится корпоративный план. Компании различаются по степени централизации разработки детального стратегического плана.' М. Гулд и Э. Кэмпбелл определяют три основных стиля разработки плана 3 . Компании стратегического планирования имеют центральное подразделение, занимающееся детальным планированием. Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и Их взаимодействия между собой. Обычно они имеют матричные структуры во главе с подчиненными центру производственными менеджерами, ответственными за развитие глобальных стратегий. К компаниям с такими централизованными плановыми центрами относятся IBM, Cadbury. Schweppes, Unilever и Electrolux. Противоположный подход демонстрируют так называемые компании финансового контроля. Центр таких компаний немногочислен и не занимается разработкой стратегий бизнес-единиц; Штаб-квартира устанавливает и жестко контролирует выполнение плановых заданий по доходам и денежным потокам каждой бизнес-единицей, т. е. она действует как холдинговая компания. Менеджеры несут персональную ответственность за выполнение поставленных задач, но ймёютГсврбо$у"в' выборе методов их решения: Такие компании ориентируются на краткосрочные перспективы, стремятся к быстрой окупаемости и растут за счёт приобретения новых структур, а не внутреннего развития. К их числу относятся Hanson Trust, ВТК и GEC. Компании, придерживающиеся .принципов стратегического контроля, занимают промежуточное положение между двумя предыдущими типами компаний. Основная ответственность за стратегическое планирование воз |