|
ет баланс направлений бизнеса в долгосрочной перспективе. Текущий контроль может быть ослаблен, если перспективы развития бизнес-единиц представляются благоприятными. Высшее руководство оценивает стратегии, принятые бизнес-единицами, и, если они оцениваются как недостаточно убедительные, воздерживается от выделения ресурсов на их реализацию. Примерами подобных компаний являются Nestle, ICI и Courtaulds. Сравнительные характеристики трех типов компаний приведены в табл. 2.1.2. Таблица 2.1.2. Роль штаб-квартиры компании в стратегическом рыночном планировании и организации производства Корпоративная стратегия и стиль Характеристики Стратегическое планирование Стратегический контроль Финансовый контроль Участие штабквартиры компании в стратегическом планировании Доминирующее Сбалансированное Минимальное Тип организационной структуры Матричная Дивизиональная Холдинговая компания Синергизм СБЕ Высокий Средний Низкий Ценности, на которые ориентирован менеджмент Взаимное сотрудничество Персональная ответственность за все сферы деятельности Персональная ответственность за результаты работы Развитие компании Преимущественно путем внутреннего планирования Смешанный Поглощения Ни один из этих подходов не демонстрирует отчетливого преимущества перед другими, так как общий успех детерминируется множеством факторов. Стратегическое планирование исключительно эффективно для концентрации усилий на создании устойчивых конкурентных преимуществ, а финансовый контроль зарекомендовал себя как весьма действенное средство стимулирования персонала и анализа результатов хозяйственной деятельности. Ориентация руководства на решение стратегических задач облегчает устойчивый рост компании в будущем, в то время как финансовый контроль позволяет улучшить ее текущие показатели. К тому же в краткосрочном периоде он представляется менее рискованным и может обеспечить высокие прибыли. Выбор метода планирования и организационных структур зависит и от типа отрасли, в которой он реализуется. В динамичных, требующих ин |
Стратегическое рыночное планирование 145 лагается на операционные единицы, однако высшее руководство контролирует баланс направлений бизнеса в долгосрочной перспективен Текущий контроль может быть ослаблен, если перспективы развития бизнес-единиц представляются благоприятными. Высшее руководство оценивает стратегии, принятые бизнес-единицами, и, если они оцениваются как недостаточно убедительные, воздерживается от выделения ресурсов на их реализацию. Примерами подобных компаний являются Nestle, ICI и Courtaulds. Сравнительные характеристики трех типов компаний приведены в табл. 4.2. Ни один из этих подходов не демонстрирует отчетливого преимущества перед другими, так как общий успех детерминируется множеством факторов. Стратегическое планирование исключительно эффективно для концентрации усилий на создании устойчивых конкурентных преимуществ, а финансовый контроль зарекомендовал себя как весьма действенное средство стимулирования персонала и анализа результатов хозяйственной деятельности. Ориентация руководства на решение стратегических задач облегчает устойчивый рост компании в будущем, в то время как финансовый контроль позволяет .улучшить ее текущие показатели. К тому же в краткосрочном периоде он представляется менее рискованным и может обеспечить высокие прибыли. Выбор метода планирования зависит и от типа отрасли, в которой он реализуется. В динамичных, требующих интенсивного привлечения средств отраслях, таких как электроника и фармацевтика, жесткий финансовый контроль может погубить успешный бизнес. Однако в зрелых отраслях ориентация на получение устойчивой прибыли позволяет сконцентрировать ресурсы для реализации долгосрочной программы роста производства. Таблица 4.2. Роль штаб-квартиры компании в стратегическом рыночном планировании Характеристики Участив штабквартирыкомпании в стратегическом планировании Тип организационной структуры Синергизм ОБЕ Ценности, на которые ориентирован менеджмент Развитие компании Корпоративная стратегия и стиль Стратегическое планирование Доминирующее Матричная Высокий Взаимное сотрудничество Преимущественно путем внутреннего Стратегический контроль Сбалансированное Дивизиональная Средний Персональная ответственность за все сферы деятельности Смешанный Финансовый контроль Минимальное Холдинговая компания Низкий Персональная ответственность за результаты работы Поглощения |