Проверяемый текст
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Санкт-Петербург: Питер, 1999. - 560 с.
[стр. 71]

риски, а прибыль служит той «приманкой», которая привлекает капитал и побуждает акционеров разделить риск его вложения.
Поэтому прибыль следует рассматривать скорее как вынужденную необходимость, чем как цель.
Для выживания и
успешного развития бизнеса необходим лишь незначительный доход с вложенного капитала.
Определение стратегических бизнес-единиц.
Когда растущая компания достигает определенных размеров, необходимо выделить в ней самостоятельные бизнес-единицы, что облегчает управленческую деятельность.
Для каждой из таких стратегических бизнес-единиц (СБЕ) необходимо определить сферу конкурентной борьбы.

Нередко компании определяют свой бизнес в соответствии с продукцией, которую они производят «железнодорожный», «агрохимический» или «производство логарифмических линеек».
Но как показал Т.

Девитт в классической статье «Маркетинговая близорукость» [210], данный метод определения бизнеса чреват многими опасностями.
С появлением новых технологий, изменением потребностей потребителей товары и услуги быстро выходят из моды.
Для предупреждения возможного «морального износа» Т.

Девитт предложил компаниям определять бизнес в терминах потребностей покупателей, которые они обслуживают, а не в терминах производимой продукции.
Поэтому целесообразно определить бизнес компании не как «железнодорожный», а как «удовлетворяющий потребности в перевозках», не «производить логарифмические линейки», а участвовать в удовлетворении нужд потребителей в «вычислительной технике».

Более удачным способом анализа стратегических вариантов является исследование трех ключевых элементов бизнеса;
количество групп покупателей.
Сколько сегментов рынка будет обслуживать данный бизнес?
потребности клиентов.
На удовлетворение каких потребностей клиентов он будет направлен?
технологии.
Какие технологии он будет стремиться использовать? Как следует из рис.

2.1.3, компания А удовлетворяет лишь одну потребность различных групп клиентов с помощью одной-единственной техно
[стр. 141]

Стратегическое рыночное планирование 147 » инновационные задачи.
Без инноваций в товарах и услугах, методах маркетинга и производстве компания неизбежно уступит позиции конкурентам.
Поэтому в этой сфере необходимо ставить четкие задачи: например, добиться того, чтобы доля товаров и услуг, введенных в ассортимент в последние пять лет, в общем объеме продаж составляла не менее 50 %; » задачи по привлечению ресурсов.
Компания должна стремиться к обладанию наилучшими интеллектуальными и физическими ресурсами: квалифицированными работниками, оборудованием и материалами.
Однако борьба за них происходит в условиях рынка: компании соревнуются за привлечение на работу лучших выпускников, а торговцы — за получение наиболее выгодного места.
Успех в привлечении ресурсов во многом определяет возможности достижения других целей; t задача повышения производительности труда.
Для оценки эффективности использования ресурсов применяются различные методы.
До тех пор пока рабочая сила, производственные здания и оборудование используются недостаточно производительно, они не способны создать ценность, достаточную для их сохранения и обновления; • социальные задачи.
Социальные обязательства бизнеса принимают две формы — форму заботы о том, что компания делает для общества и что она может сделать.
Первый подход отражал основную тенденцию последнего десятилетия.
Население негативно относится к компаниям, 1 деятельность которых наносит ущерб окружающей среде.
Руководство таких фирм должно выявлять причины отрицательных воздействий на природу и, по возможности, устранять их.
Более прогрессивный подход заключается в привлечении материальных и интеллектуальных возможностей компаний для помощи обществу в решении вопросов образования, безработицы и других социальных проблем; * .задачи получения прибыли.
Только после того, как сформулированы основные задачи компании, руководство устанавливает целевой объем прибыли.
Первые пять задач определяют необходимые ресурсы и возможные риски, а прибыль служит той «приманкой», которая привлекает капитал и побуждает акционеров разделить риск его вложения.
Поэто; му прибыль следует рассматривать скорее как вынужденную необходимость, чем как цель.
Для выживания и
успешногр,развития бизнеса необходим лишь незначительный доход с вложенного капитала.
, " " '
• { .
; ! , • • ' ' ' ' .
.
' ' .
' • .
.
.
' .
', Определение стратегических бизнес-единиц Когда растущая компания достигает определенных размеров, необходимо выделить в ней самостоятельные бизнес-единицы, что облегчает управленческую деятельность.
Для каждой из таких стратегических бизнес-единиц (СБЕ) необходимо определить сферу конкурентной борьбы;


[стр.,142]

148 ' ; ••!' .
• • Глава 4 Нередко компании определяют свой бизнес в соответствии с продукцией, которую они производят — «железнодорожный», «агрохимический» или: «производство логарифмических линеек».
Но как показал Т.

Левитт в классической статье «Маркетинговая близорукость», данный метод определения бизнеса чреват многими опасностями 4 , С появлением новых технологий, изменением потребностей потребителей товары и услуги быстро выходят из моды.
Для предупреждения возможного «морального износа» Т.

Левитт предложил компаниям определять бизнес в терминах потребностей покупателей, которые они обслуживают, а не в терминах производимой продукции.
Поэтому целесообразно определить бизнес компании не как «железнодорожный», а как «удовлетворяющий потребности в перевозках», не «производить логарифмические линейки», а участвовать в удовлетворении' нужд потребителей в «вычислительной технике».

Критика Т.
Левитта, безусловно, является справедливой, однако руководителям компании следует избегать слишком общих альтернативных определений, что ведет к недооценке проблемы инноваций в соответствии с изменяющимися потребностям клиентов.
В противном случае логическое завершение идеи Т.
Левитта в применении к рассматриваемому примеру с переопределением «железнодорожной» компании в бизнес, направленный на удовлетворение потребностей вперевозках, будет означать необходимость ее экспансии в автои авиаперевозки грузов и пассажиров.
Более удачным способом анализа стратегических вариантов является исследование трех ключевых элементов бизнеса
5 : • количество групп покупателей.
Сколько сегментов рынка будет обслуживать данный бизнес?
потребности клиентов.
На удовлетворение каких потребностей клиентов он будет направлен?
; • технологии.
Какие технологии он будет стремиться использовать? Как следует из рис.

4.4, компания А удовлетворяет лишь одну потребность различных групп клиентов с помощью одной-единственной технологии (то есть производит стальные заклепки, которые продает компаниям, занятым в строительстве, сельском хозяйстве, горнодобывающей или аэрокосмической отраслях).
Компания Б видит свои преимущества в знании промышленности и новых технологий и пытается удовлетворять различные потребности одной группы клиентов с помощью развития одной технологии (то есть производит стальные заклепки, заклепочные пистолеты и другбе подобное оборудование для' нужд аэрокосмической промышленности).
Компания В обслуживает потрёбнЬсти одной группы клиентов одной отрасли за счет использования различных технологий (пластиковые и стальные заклепки для строительной индустрии).
Графически отображая подобным образом направления своей деятельности, исследователи получают возможность оценить сильные и слабые стороны рыночной позиции компании, проанализировать, в чем заключаются основные

[Back]