|
Выбор целей для СБЕ и принятие решений о размещении ресурсов зависит от двух факторов: привлекательности рынка и конкурентоспособности подразделения. Обычно самые амбициозные цели, подкрепленные соответствующей ресурсной поддержкой, ставятся перед теми подразделениями, которые действуют на наиболее привлекательных рынках и обладают конкурентными преимуществами. Привлекательность рынка зависит от таких факторов, как его емкость, перспективы роста, острота конкуренции, уровень прибылей, государственного регулирования и чувствительность к общеэкономическим флуктуациям. Относительная конкурентоспособность СБЕ зависит от ее доли на рынке, позиционирования товаров, конкурентоспособности цен, технических и маркетинговых навыков персонала, а также организационной гибкости. Принцип портфельного планирования предложил много лет тому назад Питер Друкер [211], установивший, что большинство товаров, а также рынков их сбыта могут быть разделены на шесть основных типов: «завтрашние кормильцы» новые товары, производство которых связано с высокими издержками сегодня, но будет прибыльным в будущем. «сегодняшние кормильцы» товары, производимые по современным технологиям на хорошо организованном производстве, обеспечивающие фирме львиную долю доходов в настоящем; «промежуточная категория» продукция СБЕ, способных показать хорошие результаты, если в них будут проведены радикальные преобразования; «товары, вчерашнего дня» производятся СБЕ, которые когда-то занимали передовые позиции, но утратили лидерство на рынке. «плетущиеся в хвосте» товары, которые никогда не достигнут планируемого уровня сбыта, если не произойдет катаклизмов; «фиаско» продукция СБЕ, которую следовало давно ликвидировать. П. Друкер показал, что компании нередко допускают «перекачивание» ресурсов в подразделения последних трех групп, что наносит ущерб структурам, потенциально способным к достижению выдающихся результатов. В |
150 Глава 4 * менеджеры СБЕ призваны контролировать ключевые факторы рйночного успеха; если руководство уделяет основное внимание--организации продаж или Производства, степень его осведомленности о развитии ситуации в целом уменьшается. Размещение ресурсов Компания имеет своего рода «портфель», состоящий из нескольких входящих в ее структуру СБЕ, различающихся по потенциалам развития и лолучения прибыли. Поэтому она должна согласовывать корпоративные цели с менеджментом каждого такого подразделения. Некоторые СБЕ будут нацелены «на создание новых структур, другие — на рост, поддержание равновесия, «уборку урожая» или изъятие вложенных средств. СБЕ различаются как по потенциалу, так и по •текущим финансовым параметрам. Одни, занимающиеся выпуском новой продукции или освоением новых рынков, по-видимому, потребуют новых финансовых вложений. Другие, имеющие устойчивую долю на зрелом рынке, будут источниками денежных средств. Руководство компании должно обеспечить перераспределение денежных ресурсов между СБЕ. Выбор целей для СБЕ и принятие решений о размещении ресурсов зависит от двух факторов: привлекательности рынка и конкурентоспособности подраз*деления. Обычно самые амбициозные цели, подкрепленные соответствующей ресурсной поддержкой, ставятся перед теми подразделениями, которые действуют на наиболее привлекательных рынках и.обладают конкурентными преимуществами. Привлекательность рынка зависит от таких факторов, как его емкость, перспективы роста, острота конкуренции, уровень прибылей, государственного регулирования и чувствительность к общеэкономическим флкжтуациям. Относительная конкурентоспособность СБЕ зависит от ее доли на рынке, позиционирования товаров, конкурентоспособности цен, технических и маркетинговых навыков персонала, а также организационной гибкости. Принцип портфельного планирования предложил тридцать пять лет тому назад Питер Друкер, установивший, что большинство товаров, а также рынков их сбыта могут быть разделены на шесть основных типов 6 : * «завтрашние кормильцы» — новые товары, производство которых свя. зано с высокими издержками сегодня, но будет прибыльным в будущем; » «сегодняшние кормильцы» — товары, производимые по современным технологиям на хорошо организованном производстве, обеспечиваю^ щие фирме львиную долнэ доходрв в настоящем; ; , _ \ j * «промежуточная категория» — продукция СБЕ, способных показать хорошие результаты, если в них будут проведены радикальные преобразования; * «товары вчерашнего дня» — производятся СБЕ, которые когда-то занимали передовые позиции, но утратили лидерство на рынке. Стратегическое рыночное планирование 1Я t «плетущиеся в хвосте» — товары, которые никогда не достигнут планируемого уровня.>сбыта, если не произойдет катаклизмов; "' » «фиаско» — продукция СБЕ, которую Следовало давно ликвидировать. П. Друкер показал, что компании нередко допускают «перекачивание» ресурсов в подразделения последних трех групп, что наносит ущерб структурам, потенциально способным к достижению выдающихся результатов. В последнее время широко используются более совершенные методы портфельного планирования, позволяющие определить перспективные цели СБЕ к принять решения о распределений ресурсов между ними. Матрица рост/доля рынка БКГ Матрица рост/доля рынка, разработанная Бостонской консультационной группой (матрица БКГ) в начале 1970-х гг., вероятно, самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента. В последние два десятилетия она получила широкое применение в качестве модели портфельного анализа СБЕ компаний. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях, как это показано на рис. 4,5. 22% 20% 18% 16% 12% £ 10% 18% & 6% 4% 2% «Звезды» + : .Q — . . . . . — Q «Денежные дойные коровы» + "~ У~Ч 1 1 I I I I М I I М I М I I М1 «Вопросительные знаки» 0. © -д> «Собаки» ~ ММ 1 1 1 II 1 1 1 1 1 II М 1 1 1 1 э ^ Л ю ^~ ю ^ со CN **~ • . т^ р" о" О" О" О Относительная доля рынка Рис.4.5.МатрицаБКГ(рост^олярынка) |