|
последнее время широко используются более совершенные методы портфельного планирования, позволяющие определить перспективные цели СБЕ и принять решения о распределении ресурсов между ними, такие как матрицы Бостонской консультативной группы, Ансоффа, Портера и другие. 2.2. Методологические аспекты разработки стратегии корпоративного управления Для реализации поставленных задач, руководителям компании необходима разработка конкретного плана или стратегии. В современный период большинство компаний вместо единого комплекса задач и стратегий разрабатывает иерархическую систему взаимосвязанных стратегий, детализируя каждый ее уровень: общая корпоративная стратегия, индивидуальные стратегии для всех подразделений предприятия, а также стратегии для каждого рынка или товара. В данном случае стратегия это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях. Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов и создании длительных конкурентных преимуществ. Решение о размещении ресурсов это выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования, для определения которых обычно используется матрица направлений роста фирмы (рис. 2.2.1). Предполагается, что компания имеет возможность развития в четырех направлениях. Стратегия проникновения на рынок обычно связана с наименьшим риском, по крайней мере в краткосрочном периоде. В данном случае компа |
56 ; , Глава 1 Разработка стратегии компании Для реализации поставленных задач, руководителям компании необходим план или стратегия. Но большинство компаний вместо единого комплексазадач и стратегий разрабатывает иерархическую систему взаимосвязанных стратегий, детализируя каждый ее уровень: .общая корпоративная стратегия, индивидуальные стратегии для всех подразделений предприятия, а также стратегии для каждого рынка или товара. , . . . . . „ Стратегия — это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению 'долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретнб товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях. Ниже приведены примеры стратегических решений. * Компания /С/, одно из ведущих предприятий химической промышленности, в стремлении занять лидирующие, позиции в^производстве красок решила осуществить серию поглощений 'фирм-конкурентов. Ее руководители полагали, что экономия на масштабе производства и широкое распространение торговой марки обеспечат компании долгосрочное конкурентное преимущество. * Компания Baske & Robbins, занимающаяся производством мороженого (владелец 1 — Аллайд Лайонз), приняла решение о выходе на российский рынок. Ее менеджеры полагали, что качество и ассортимент продукции компании намного превосходят предложения местных производителей. * Компания Marks & Spencer, крупнейшее предприятие розничной торговли Великобритании, начала осваивать новое направление деятельности — предоставление финансовых услуг. Ее руководители полагали, что славное имя компании поможет им завоевать доверие новых клиентов. '* Компания McDonald's добавила в свое традиционное меню различные виды пиццы. Руководство считает, что предлагая пртребителям, широкий выбор и полезную для здоровья пищу, компания укрепляет свои конкурентные позиции. Размещение ресурсов Определяющими элементами стратегии являются решение о размещении ресурсов и создание длительных конкурентных преимуществ. Решение о раз Менеджмент: цели и задачи J7 мещении ресурсов — это выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования, для определения которых обычно используется матрица направлений роста фирмы (рис. 1.6). Предполагается, что компания имеет возможность развития в четырех направлениях. Существующие товары Новые товары Ф * li Si Sa 0 $iM 2 8 X 3 x a Стратегии проникновения не рынок • Расширение доли рынка • Увеличение интенсивности потребления товара: увеличение частоты совершения покупок увеличение количества используемого товара новые возможности егоприменения Стратегияразвитиярынков • Расширение рынков сбыта существующихтоваров: освоение новых географических рынков освоение новых сегментов Стратегии разработки товара • Модернизация товара • Расширение ассортимента • Продвижение новых товаров наужеосвоенныерынки Стратегиядиверсификации • Вертикальная интеграция: прямая интеграция -обратнаяинтеграция • Проникновение в смежные сферы экономической деятельности (концентрическая диверсификация) • Проникновение в новые сферы экономической деятельности (диверсификацияпопринципу конгломерата) Рис. 1.6. Матрица направлений роста компании Стратегия проникновения на рынок обычно связана с наименьшим риском, по крайней мере в краткосрочном периоде. В данном случае компания не преследует цели разработки новых товаров или освоения перспективных рынков, а стремится расширить принадлежащую ей долю текущего рынка или увеличить сбыт производимых ею товаров. Например, компания /С/ следовала агрессивной политике захвата доли рынка путем приобретений и слияний с конкурентами. Однако такого рода стратегии в конечном итоге ограничены размерами рынка и появлением новых товаров. На смену им приходит стратегия разработки товара. В данном случае фирма остается на освоенном рынке, однако внедряет новые или улучшенные товары или расширяет ассортимент уже имеющихся. Добавление пиццы в меню ресторанов McDonald's — один из примеров использования данной стратегии. |