|
тывают программу, которая включает последовательность этапов, рассчитанных на краткосрочную перспективу и в то же время способствующих достижению конечной цели. Г. Хэмел и К. Прахалад [214] в своей работе описывают, что тридцатилетняя стратегия компании Komatsu, направленная на «обгон» Caterpillar, состояла из ряда задач, расписанных по конкретным годам. В эту программу входили задачи, связанные с внедрением новых моделей, выходом на новые рынки, снижением затрат и повышением качества. Такие программы дают возможность сотрудникам почувствовать их актуальность и проникнуться неотложностью выполняемой работы, развивать необходимые качества, устанавливать вехи на пути реализации планов, проводить анализ достигнутого. Постановка задачи или разработка краткосрочных программ позволяют непрерывно адаптировать стратегию компании. Настойчивость в реализации стратегии это широкое видение горизонтов компании, а не подробная карта с указанием маршрута. Современная рыночная среда слишком непредсказуема для точных долгосрочных прогнозов ситуации на рынке, появления новых товаров и технологий. Однако, планируя прохождение новых и новых этапов, высший менеджмент получает возможность «точной настройки» стратегии компании на открывающиеся возможности и новые технологии. Без необходимых навыков и умений настойчивость компании в реализации стратегии означает растрату ресурсов. Чтобы разрабатывать товары, превосходящие по многим характеристикам продукцию международных конкурентов, требуются глубокие знания и способности к обучению. Здесь требуется наличие знаний в двух областях. Первая область связана с интересами и ценностями потребителей, вторая относится к технологическим навыкам, необходимым для создания и предоставления этих ценностей. Основные деловые способности организации, ее основные компетенции это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести устойчивые конкурентные преимущества. Ключевые компетенции в области специализации фирмы обеспечивают основу для инновационной деятельности и открывают доступ к широкому разнообразию новых товаров и рынков. К. Прахалад и Г. Хэмел сравни83 |
44 . . Глава! Во время экрномическогр спада потребители, посредники и розничные торговцы скорее будут иметь дело с их крупными конкурентами. Объем продаж небольшой компании в итоге сократится и не позволит поддерживать требуемый уровень обслуживания и инвестиции в новые товары и рынки. Настойчивость в реализации стратегии — это общее видение, идея, которая живет не один год, а десяток и более лет и уходит -в далекое будущее. Основные деловые способности и инфраструктуру, требуемые для того, чтобы стать лучшими, нельзя приобрести или создать за один день, а после того, как они появились, их необходимо постоянно адаптировать к изменениям и совершенствовать. Трудность заключается в том, что немногие из людей способны сохранять энтузиазм и верность целям, которые будут достигнуты через десять-двадцать лет. Поэтому высшие менеджеры компании разрабатывают программу, которая включает последовательность этапов, рассчитанных на краткосрочную перспективу и в то же время способствующих достижению конечной цели. Г. Хэмел и К. Прахалад в своей работе описывают, что тридцатилетняя стратегия компании Komatsu, направленная на «обгон» Caterpillar, состояла из ряда задач, расписанных по конкретным годам. В эту программу входили задачи, связанные с внедрением новых моделей, выходом на новые рынки, снижением затрат и повышением качества. Такие программы дают возможность сотрудникам почувствовать их актуальность и проникнуться неотложностью выполняемой работы, развивать необходимые качества, устанавливать вехи на пути реализации планов, проводить анализ достигнутого. Постановка задачи или разработка краткосрочных программ позволяют непрерывно адаптировать стратегию компании. Настойчивость в реализации стратегии — это широкое видение горизонтов компании, а не подробная карта с указанием маршрута. Современная рыночная среда слишком непредсказуема для точных долгосрочных прогнозов ситуации на рынке, появления новых товаров и технологий. Однако, планируя прохождение новых и новых этапов, высший менеджмент получает возможность «точной настройки» стратегии компании на открывающиеся возможности и новые технологий. Основные деловые способности Без „необходимых навыков и умений настойчивость компании в реализации стратегии означает растрату ресурсов. Чтобы разрабатывать товары, превосходящие по многим характеристикам продукцию международных конкурентов, требуются глубокие знания и способности к обучению. Здесь требуется наличие знаний в двух областях. Первая область связана с интересами и ценностями потребителей, вторая — относится к технологическим навыкам, необходимым для создания и предоставления этих ценностей. Основные деловые способности, организации, ее основные компетенции — это уни Менеджмент: цели и задачи 45 кальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести устойчивые конкурентные преимущества. Например, первоначально компания ЗМ специализировалась на производстве липкой ленты. Со временем ей удалось расширить рамки своих деловых способностей и разработать различные виды покрытий и клейких веществ, а также технологий их соединения. Профессионализм позволил ей выйти и преуспеть на различных рынках, таких как рынки почтовых блокнотов, магнитной ленты, фотографической пленки, изоляционной ленты и наждачной бумаги. Компания Casio специализировалась в области миниатюризации, разработки микропроцессоров, Материаловедения: Навыки и мастерство в данной области позволили ей занять лидирующее положение на рынке калькуляторов, карманных телевизоров, музыкальных инструментов и часов. В перспективе успех определяется владением уникальными навыками в областях специализации организации. Бесспорно, компания имеет возможность выбрать кратчайший путь к приобретению конкурентных преимуществ, скупая лицензии на производство товаров; и технологии. Десятки японских фирм желали бы поставлять компьютеры, копировальные аппараты или двигатели под маркой оптового или розничного продавца. Однако если рынки и технологии нестабильны или'если посредник решит самостоятельно выйти на рынок, то товары фирмы вместе с Инвестициями в маркетинговую деятельность и каналы распределения быстро утратят конкурентоспособность. Приобрести деловые способности непросто — для этого требуется время, некоторые жертвы и определенные навыки, которые в дальнейшем будут развиваться и совершенствоваться. Ключевые компетенции в области специализации фирмы обеспечивают основу для инновационной деятельности и открывают доступ-к широкому разнообразию новых товаров и рынков. К. Прахалад и Г. Хэмел сравнили крупную корпорацию с деревом (рис. 1.9). Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость компании, это — основные деловые способности в стержневых областях деятельности. Базовые продукты — это «кубики», образующие основу для бесчисленного множества конечных товаров. Конечные товары, как правило, группируются фирмой в зависимости от особенностей рынков в самостоятельные подразделения. Возвращаясь к сравнению, можно еМзать^чтЬ'Например, компания Honda считается уникальным специалистом в-области ! проектирования и разработки двигателей (ее базовый продукт), которые используются в бесчисленном множестве разнообразных конечных товаров, таких как автомобили, мотоциклы, газонокосилки и подвесные лодочные моторы. Каждое самостоятельное подразделение компании отвечает за выпуск конкретной группы товаров. При первых дуновениях рыночного «ветерка» компания перераспределяет ресурсы, создавая новые подразделения и разрабатывая необходимые конечные товары. |