Проверяемый текст
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Санкт-Петербург: Питер, 1999. - 560 с.
[стр. 85]

тенции фирмы и представлений о развитии рынков, от того, какие способности обеспечат ей лидирующее положение на рынке.
Успех в создании общих ценностей и развитии основных деловых способностей зависит от усилий сотрудников компании, ее стратегии,
структуры и способности высшего менеджмента возглавить этот процесс.
Верность избранной стратегии, основные компетенции и конкурентные преимущества компании определяются профессионализмом, инициативой и преданностью
делу ее сотрудников.
Именно они создают ценности и являются наиболее значимыми активами компании.
Необходимо относиться к работникам как к активам с возрастающей стоимостью, поскольку их ценность по мере приобретения сотрудниками необходимых навыков и опыта возрастает.
К сожалению, многие
компании рассматривают сотрудников скорее как один из факторов издержек, а не активов.
Политика в области управления персоналом больше основана на принуждении и контроле, чем на доверии и предоставлении возможностей работникам проявить себя.
Руководители компаний до сих пор находятся под влиянием дискредитировавшей себя теории «научного менеджмента»: работники и менеджеры обязаны точно следовать должностным инструкциям, устанавливающим узкий круг их обязанностей, находятся под постоянным контролем, соблюдают
принятую иерархию, правила и нормы.
В большинстве фирм менеджеры и сотрудники чувствуют себя чужими, не имеют каких-либо гарантий и защиты и неохотно берут
на себя инициативу.
Многие японские компании придерживаются иной философии управления (табл.

2.2.1).
Они прекрасно осознают, что достижение конкурентоспособности немыслимо без отсутствия гарантий занятости, развития чувства гордости сотрудников за выполняемую работу, наделения их правом самостоятельной организации работы с целью повышения
производительности, качества и внедрения инноваций.
В настоящее время многие западные фирмы перенимают восточный опыт.
В
90-х гг.
наблюдается тенденция к появлению организаций с небольшим числом уровней власти, в которых
решений принимаются «снизу вверх», наблюдение и контроль за сотрудниками отсутствуют и рабочие счи85
[стр. 44]

Менеджмент: цели и задачи 47 Многие компании ошибочно считают, что'их основные деловые способности заключаются в умении производить конечные товары и организовывать бизнес-единицы.
Однако в условиях современных, быстро изменяющихся рынков и товары и подразделения, по сути, носят временный характер.
Подлинная основа фирмы — это портфель ее потенциальных возможностей и способностей.
Задача высшего руководства компании — определение рыночных возможностей, которые прежде всего зависят от деловых компетенций фирмы и представлений о развитии рынков, от того, какие способности обеспечат ей лидирующее положение на рынке.
Например, компания Coca-Cola считала, что самое главное — обеспечение сбыта продукции под девизом: «Coke — каждому потребителю».
Компания NEC занималась вопросами сближения информационных и коммуникационных технологий и специализировалась в области разработки полупроводников.
Как только способности компании определены, их последующее развитие требует полной отдачи всех членов организации и инвестиций.
Подобно товарам, способности и возможности не являются чем-то застывшим, а должны постоянно совершенствоваться и адаптироваться к изменяющимся условиям.
Основы организации Успех в создании общих ценностей и развитии основных деловых способностей зависит от усилий сотрудников компании, ее стратегии, структурны и способности высшего менеджмента возглавить этот процесс (рис.
1.10).
Сотрудники Верность избранной стратегии, основные компетенции и конкурентные преимущества компании определяются профессионализмом, инициативой и пре^ ^данностыо_делу ее сотрудников.
Именно они создают ценности и являются наиболее значимыми активами компании.
Необходимо относиться к работникам как к активам с возрастающей стоимостью, поскольку их ценность по мере приобретения сотрудниками необходимых навыков и опыта возрастает.
К сожалению, многие
западные компании рассматривают сотрудников скорее как один из факторов издержек, а не активов.
Политика в области управления персоналом больше основана на принуждении и контроле, чем на доверии и предоставлении возможностей работникам проявить себя.
Руководители компаний до сих пор находятся под влиянием дискредитировавшей себя теории «научного менеджмента»: работники и менеджеры обязаны точно ,следовать должностным инструкциям, устанавливающим узкий круг их обязанностей, находятся под постоянным контролем, соблюдают


[стр.,45]

48 Глава 1 Потребности потребителей Конкурентные преимущества ^Конкурентоспособные предложения Основные деловые способности Настойчивость в реализации стратегии Сотрудники Структура Стратегия Системы Лидерство Рис.
1.10.
Составляющие организации принятую иерархию, правила и нормы.
В большинстве фирм менеджеры и сотрудники чувствуют себя чужими, не имеют каких-либо гарантий и защиты и неохотно берут'йа
себя инициативу.
Многие японские компании придерживаются иной философии управления (табл.

1.4).
Они прекрасно осознают, что достижение конкурентоспособности немыслимо без отсутствия гарантий занятости, развития чувства гордости сотрудников за выполняемую работу, наделения^ их правом самостоятельной организации работы с целью повышения
производительно£ги, качества и внедрения инноваций.


[стр.,46]

Менеджмент: цели и задачи 49 Таблица 1.4.
Отношение к сотрудникам, принятое в японских и западных компаниях Сотрудники Цели Философия Управление Контроль Структура Должностные обязанности и права Принятие решений Ответственность Занятость Японские компании Активы Верность стратегии компании Инициатива Поиск решений сложных задач * Самостоятельность Плоская Широкие Коллективное Общая Постоянная Западные компании Затраты Финансовое благополучие Менеджмент Действия согласно правилам Со стороны .
непосредственных руководителей Иерархическая Специализированные Индивидуальное Индивидуальная Временная В настоящее время многие западные фирмы перенимают восточный опыт.
В
1990-х гг.
наблюдается тенденция к появлению организаций с небольшим числом уровней власти, в которых
решения принимаются «снизу вверх», наблюдение и контроль за сотрудниками отсутствуют и рабочие считают себя членами единой сплоченной команды.
Доказано, что этот стиль управления способствует снижению накладных расходов, увеличивает скорость реакции компании на изменения рыночной среды и высвобождает скрытые потенциальные возможности создающих ценности людей.
Структура Организационная структура предприятия должна удовлетворять трем требованиям: побуждать сотрудников со всей ответственностью выполнять свои обязательства; способствовать развитию основных деловых способностей и настойчивости в реализации стратегии; а также допускать модификацию стратегий применительно к определенным рынкам.
Для организации полноценной работы наилучшим образом подходят небольшие бизнес-единицы, отличающиеся преимуществами, присущими малым предприятиям: минимальный > бюрократический аппарат, широкие и гибкие должностные обязанности, хорошо налаженные средства передачи информации и наглядность вклада сотрудников в удовлетворение потребностей потребителей.
К сожалению, необходимость создания и развития основных компетенций и создания на их основе новых ценностей разрушает организацию/ состоящую из небольших самостоятельных подразделений.
Бизнес-единицы

[Back]