Проверяемый текст
Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003.
[стр. 102]

обслуживания, как безукоризненное выполнение всех мер по охране окружающей среды.
Это может оказаться значительно более важным, чем небольшое увеличение затрат на проведение соответствующих мероприятий.

Благодаря ориентированности корпоративных инновационных стратегий на максимальный синтез общенациональных и частно-предпринимательских интересов, корпоративизм выступает предельно перспективной цивилизационной стратегией в эпоху нарастающего глобализма, когда единственной конструктивной альтернативой мнимой противоположности фундаментализма и космополитизма является создание мощных геополитических союзов на базе либо существующих супердержав (США, Китай, Россия, Индия), либо организаций типа ЕС, потенциальный латиноамериканский, ближневосточный и даже африканский союзы..
Здесь корпоративная стратегия направлена на максимальное синтезирование региональных и общенациональных экономических и политических интересов, может быть целиком сознательно смоделирована на взаимодополнение и даже взаимоусиление субъектов хозяйствования и даже отдельных национальных государств как особых автономий и надстрановых экономических и политических институтов Естественно, что при этом корпорации необходимо иметь четкую финансовую стратегию для каждой бизнес единицы, положение которой в той или иной финансовой категории не является неизменным.
Нормальное развитие, длящееся десятки лет,
нередко приводит к тому, что компания планомерно движется от одной стадии к другой и в результате уходит с рынка.
Именно поэтому финансовые цели для всех хозяйственных единиц должны периодически, например раз в год, пересматриваться, чтобы подтвердить или скорректировать финансовую стратегию.

Рост доходов и расширение структуры деятельности
достигаются при условиях увеличения числа предложений продуктов и услуг, завоевания
новых клиентов и рынков, развития товаров и услуг в сторону создания более высокой добавленной стоимости, соответствующего пересмотра цен.
103
[стр. 59]

Таким образом, разработка ССП начинается с диалога между исполнительным директором бизнес-единицы и финансовым директором корпорации о конкретной финансовой категории и целях этой хозяйственной единицы.
Диалог должен определить роль, отведенную данной бизнес-единице в общем портфеле корпорации.
Естественно, что при этом необходимо иметь четкую финансовую стратегию для каждой бизнес-единицы, положение которой в той или иной финансовой категории не является неизменным.
Нормальное развитие, длящееся десятки лет,
приводит к тому, что компания планомерно движется от одной стадии к другой и в результате уходит с рынка4 .
Однако порой зрелый бизнес, находящийся, казалось бы, на стадии сбора «урожая», вдруг обнаруживает себя в категории роста.
Неожиданное технологическое, рыночное или законодательное изменение может превратить развитый продукт или услугу, занимающие стабильное положение на рынке, в товар всего лишь с большими потенциальными возможностями роста.
Подобное превращение полностью меняет финансовые и инвестиционные цели бизнес-единицы.
Именно поэтому финансовые цели для всех хозяйственных единиц должны периодически, например раз в год, пересматриваться, чтобы подтвердить или скорректировать финансовую стратегию.

Управление рисками Эффективный финансовый менеджмент должен управлять рисками так же, как и доходами.
Цели, относящиеся к росту, прибыльности и объему денежных потоков, подчеркивают важность повышения рентабельности инвестиций.
Однако необходимо уравновешивать расчет ожидаемой прибыли с управлением рисками и контролем за ними.
Именно поэтому многие компании включают в финансовую составляющую показатели оценки риска стратегии, например диверсификации направлений бизнеса, источников дохода, базы клиентов или расширения географического размещения.
В целом управление рисками представляет собой дополнительный показатель, который необходимо учитывать при разработке любой стратегии бизнеса.
Стратегические направления финансовой составляющей Для каждой из трех стадий стратегии — роста, устойчивого состояния, сбора «урожая» — мы выделяем три финансовых стратегических направления (цели), которые ведут к реализации бизнес-стратегии: • рост дохода и расширение структуры деятельности; • сокращение издержек и увеличение производительности; • использование активов и инвестиционная стратегия.
Рост доходов и расширение структуры деятельности достигаются при условиях увеличения числа предложений продуктов и услуг, завоевания
59

[стр.,60]

новых клиентов и рынков, развития товаров и услуг в сторону создания более высокой добавленной стоимости, соответствующего пересмотра цен.
Сокращение издержек и увеличение производительности достигаются снижением прямых и косвенных издержек и совместным использованием ресурсов с другими бизнес-единицами.
Третье направление характеризуется стремлением сократить оборотный капитал, необходимый для поддержания объема и расширения направлений бизнеса, а также оптимального использования основных средств за счет активизации ранее незадействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, которые не оправдывают свою рыночную стоимость, Все эта мероприятия способствуют увеличению доходов, получаемых за счет более эффективного использования финансовых и материальных активов.
В таблице 3,1 представлена матрица 3*3 трех стадий бизнес-стратегии и трех финансовых направлений во взаимосвязи с факторами достижения намеченных финансовых результатов.
Рост доходов и расширение структуры деятельности
Наиболее общий показатель роста доходов и для первой, и для третьей стадий стратегического развития — это рост объема продаж и увеличение доли в целевом сегменте рынка.
Новые продукты Для стадии роста, как правило, характерны дальнейшее расширение и продвижение существующих линий продуктов или предложение абсолютно новых видов товаров и услуг.
Общий показатель достижения этой цели — процент дохода, полученного от внедрения новых товаров и услуг в течение определенного периода, например за два-три года.
Этот показатель широко используется инновационными компаниями, такими как Hewlett-Packard (HP) и ЗМ Corporation.
Естественно, как любой хороший метод, он может быть применен более или менее удачно.
Для завоевания новых клиентов и рынков при продвижении новых продуктов предпочтительнее резкое улучшение уже существующего предложения, а не простое вытеснение имеющегося продукта.
Но если слишком много внимания уделять только этому показателю (в данном случае ССП может обезопасить ситуацию), компания в состоянии достичь определенных успехов, постоянно работая над постепенным вытеснением существующего продукта.
Однако тогда клиенты не заметят явных преимуществ нового вида товара.
Или другая крайность (но, к счастью, менее вероятная), когда компания просто прекращает продажу уже существующего продвинутого продукта, за счет чего увеличивает объем продаж нового.
Для того чтобы новый продукт или услуга стали прибыльными, многие компании фокусируют внимание на ценах и вало60

[стр.,111]

Другой аспект послепродажного обслуживания — это выставление счетов и получение по ним денег.
Компания Rockwater, поставив своей целью сокращение интервала времени между завершением работ и окончательной оплатой заказчиком, обратила особое внимание на послепродажное обслуживание.
Предприятиям, работающим по схеме продажи в кредит, скорее всего, потребуются следующие показатели: затраты, качество и продолжительность временного цикла в дополнение к скорости процедур выставления счетов, получения окончательной оплаты и решения спорных вопросов.
Компании, занятые производством и продажей опасных химических материалов, могут использовать показатели, связанные с безопасностью уничтожения отходов и полупродуктов, сопутствующих производству.
Признавая, что отличные отношения с сообществом — стратегическая цель для продолжения деятельности в данном регионе, предприятия применяют такой показатель послепродажного обслуживания, как безукоризненное выполнение всех мер по охране окружающей среды.
Это может оказаться значительно более важным, чем небольшое увеличение затрат на проведение соответствующих мероприятий.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ КОМПОНЕНТЫ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Kenyon Stores Kenyon Stores, о которой мы говорили в предыдущей главе, — сеть магазинов розничной торговли одеждой с многомиллионным оборотом.
Руководство поставило в высшей степени амбициозную цель — в течение пяти лет увеличить объем продаж на 150%, используя для этого: • первоклассный надежный имидж брэнда; • модный товар высокого качества по привлекательной цене; • быстрое эффективное обслуживание и постоянное наличие товара на прилавках.
Kenyon сформулировала конкретные клиентские цели и соответствующие показатели (см.
главу 4) характеристик товаров, взаимоотношений с потребителями, имиджа и брэнда.
Для выполнения поставленных задач были определены пять самых важных внутренних бизнес-процессов: 1) управление брэндом; 2) обеспечение лидерства в моде; 3) источник лидерства; 4) постоянное наличие товара; 5) запоминающееся обслуживание.
111

[Back]