|
внутри компании) показатель может быть выражен размером доходов, полученных в результате их сотрудничества. Некоторые направления бизнеса не соответствуют стратегическим целям компании или больше не приносят адекватного финансового дохода. В этом случае необходимы соответствующие меры по реализации стратегии ухода с рынка посредством продажи либо ликвидации бизнеса. На стадии ухода финансовые показатели должны быть акцентированы на поддержании существующей стоимости компании. При определении показателей оценки бизнеса на этом этапе следует исходить из ясного понимания того, что необходимо сделать, чтобы подготовить предприятие к организованной и максимально выгодной продаже. Особое внимание необходимо уделить анализу тех факторов, которые могут неблагоприятно повлиять на продажную стоимость компании, например рост задолженности, наличие отходов и неликвидов, загрязнение окружающей среды, • разочарование клиентов. Компания может утверждать, что ее стратегия это движение к дифференцированному подходу. Однако, если финансовыми показателями являются только общий объем продаж и размер прибыли, то она может достичь краткосрочных финансовых целей, но потерпеть неудачу в реализации стратегии. Необходимо четко определить, каково соотношение между объемами продаж товаров по ценам, установленным на конкурентной основе, продаж с ценовой премией и по долгосрочным договорам. Для увеличения доходов можно изменить структуру своего предложения на рынке за счет роста инновационной составляющей в ИП. 2.3. Влияние интеграции на рост конкурентоспособности ТНК в условиях глобализации Глобализация является объективным процессом и явлением, связанным с углублением взаимозависимости и взаимовлияния различных сфер деятельности государств, регионов, компаний, людей в условиях 105 |
услуг: от начальной стадии разработки проекта до долгосрочных проектов технического обслуживания. Эти примеры отражают стремление некоторых компаний перейти от недифференцированного подхода к продажам, основанного главным образом на ценовом показателе, к предложению клиенту продуктов и услуг, отвечающих его потребностям. Компания может утверждать, что ее стратегия — это движение к дифференцированному подходу. Однако, если финансовыми показателями являются только общий объем продаж, прибыль и ROCE, она может достичь краткосрочных финансовых целей, но потерпеть неудачу в реализации стратегии. Необходимо четко определить, каково соотношение между объемами продаж товаров по ценам, установленным на конкурентной основе, продаж с ценовой премией и по долгосрочным договорам. Новая структура предложения товаров и услуг Для увеличения доходов можно изменить структуру своего предложения на рынке. Например, если в некоем сегменте рынка компания имеет серьезное преимущество по цене, то она может выиграть, предложив цену значительно более низкую, чем конкуренты. Показателем такой стратегии низкой цены служит рост объема продаж в целевых сегментах рынка. И наоборот, можно предложить более дифференцированную стратегию, отказавшись от курса на понижение цены, и попытаться перевести продукт или услугу в разряд «премиум»3 *. И тогда показателем будет служить рост объема продаж и процент продаж с премией от общего объема продаж. Metro Bank, например, разработал стратегию увеличения числа комиссионных сделок, а показателем ее успеха определил рост доходов от совершенных продаж товаров и услуг. Новая ценовая стратегия На третьей стадии — в особенности это относится к развитым зрелым компаниям — рост доходов может быть достигнут за счет повышения цен на продукты, услуги и обслуживание отдельных клиентов, если издержки превышают доходы. Подобные ситуации достаточно легко прогнозировать в том случае, если предприятия применяют систему анализа хозяйственной деятельности, рассматривают издержки, прибыль и даже используемые активы во взаимосвязи с каждым конкретным продуктом, услугой и клиентом. Некоторые компании обнаружили — в частности, это касается специфических продуктов или слишком требовательных клиентов, — что можно увеличить цены или исключить большие скидки, чтобы покрыть издержки создания неприбыльных в настоящий момент про3 Премиум-продукт — это товар, обладающий улучшенными качествами, за который потребители готовы платить большую цену при наличии на рынке похожих продуктов. — Примеч. переводчика. 63 В конечном итоге все цели и показатели других составляющих должны быть взаимосвязаны с одной или несколькими целями финансовой составляющей (более подробно мы поговорим на эту тему в главе 7). Это свидетельство того, что долгосрочная цель бизнеса состоит в обеспечении возвратности инвестиций, а все стратегии, программы и инициативы должны способствовать ее достижению. Каждый показатель ССП должен быть звеном причинно-следственных связей, ведущих к достижению финансовых целей, — самого важного направления бизнес-стратегии. Понимаемая именно так система — это не просто совокупность изолированных, не связанных между собой и порой даже противоречивых задач. Это смысл стратегии компании от момента определения долгосрочных финансовых целей через соответствующую последовательность действий в каждом направлении (финансовая и клиентская составляющие, а также внутренние бизнес-процессы и обучение и развитие персонала) до получения желаемых экономических результатов. Для большинства компаний финансовые направления деятельности — увеличение доходности, уменьшение издержек и повышение производительности, рациональное использование активов и сокращение рисков — обеспечивают взаимосвязь всех четырех составляющих ССП. ПРИМЕЧАНИЯ 1. См.: G. Bennett Stewart. The Quest for Value. New York: Harper Business, 1991; G. B. Stewart. EVA™: Fact and Fantasy //Journal of Applied Corporate Finance, 1994, Summer, p. 71-84. 2. С W. Hofer, D. E. Schendel. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1978; I. C. MacMillan. Seizing Competitive Initiative //Journal of Business Strategy, 1982, Spring, p. 43—57; P. Haspeslagh. Portfolio Planning: Uses and Limits // Harvard Business Review, 1982, January/February, p. 58—73. 3. Ernest H. Drew. Scaling the Productivity of Investment //Chief Executive, 1993, July/August. 4. Некоторые направления бизнеса не соответствуют стратегическим целям компании или больше не приносят адекватного финансового дохода. В этом случае необходимы соответствующие меры по реализации стратегии ухода с рынка посредством продажи либо ликвидации бизнеса. На стадии ухода финансовые показатели должны быть акцентированы на поддержании существующей стоимости компании. При определении показателей оценки бизнеса на этом этапе следует исходить из ясного понимания того, что необходимо сделать, чтобы подготовить предприятие к организованной и максимально выгодной продаже. Особое внимание необходимо уделить анализу тех факторов, которые могут неблагоприятно повлиять на продажную стоимость компании, например рост задолженно70 |