Проверяемый текст
Милованова, Анна Владимировна. Обоснование выбора стратегии диверсификации производства промышленных предприятий в России (Диссертация 2009)
[стр. 129]

выбор стратегии интеграции, ориентированной на преодоление технологических разрывов с зарубежным производством и получения конкурентного преимущества.
К наиболее мощному катализатору перемен, безусловно, относится «инновационный взрыв», являющийся прямым следствием интенсивного развития науки, техники и технологий во второй половине XX века.
Его действие многократно усиливается глобальной конкуренцией.
Отсюда, основной проблемой управления для предприятий, высокочувствительных к инновациям, к которым относятся, прежде всего, высокотехнологичные промышленные предприятия (ВТПП), становится выбор стратегии
интеграции, ориентированной на преодоление технологических разрывов с зарубежным производством и получения конкурентного преимущества.
Организационные формы, которые приняла диверсификация в России, включают несколько вариантов: формирование финансово-промышленных групп (ФПГ); выделение подразделений в самостоятельные бизнес единицы;
создание компаний холдингового типа путем слияний и поглощений; создание новых подразделений на существующих предприятиях; преобразование ранее сформированных холдинговых структур и конгломератов по типу инвестиционных фондов.

Особенность российской
практики проявилась в том, что отечественная экономика использует различные формы диверсификации параллельно, что не характерно для других стран, в которых складывается своего рода специализация в использовании той или иной формы.
41 Одна из основных проблем собственника диверсифицированного бизнеса в России— как удержать в одной руке несколько яблок, которые стремительно увеличиваются до размеров арбуза.
Назвать их холдингом еще 41 Например, холдинговая форма получила наибольшее распространение в Западной Европе (особенно в Германии).
ФПГ характерны для стран Юго-Восточной Азии.
В
качестве наиболее яркого примера российского диверсифицированного холдинга следует назвать компанию «Газпром».
128
[стр. 103]

изменение характера поведения предприятий на рынке; изменение поведения потребителей, ориентированных на требование большего ассортимента и продукта высокого качества; выбор стратегии интеграции, ориентированной на преодоление технологических разрывов с зарубежным производством и получения конкурентного преимущества.
К наиболее мощному катализатору перемен, безусловно, относится «инновационный взрыв», являющийся прямым следствием интенсивного развития науки, техники и технологий во второй половине XX века.
Его действие многократно усиливается глобальной конкуренцией.
Отсюда, основной проблемой управления для предприятий, высокочувствительных к инновациям, к которым относятся, прежде всего, высокотехнологичные промышленные предприятия (ВТПП), становится выбор стратегии
диверсификации, ориентированной на преодоление технологических разрывов, с зарубежным производством и получение конкурентного преимущества.
; Организационные формы, которые приняла диверсификация в России, включают несколько вариантов: формирование финансово-промышленных групп (ФПГ); выделение подразделений в самостоятельные бизнес единицы;создание компаний холдингового типа путем слияний и поглощений; ; создание новых подразделений на существующих предприятиях; Л преобразование ранее сформированных холдинговых структур и конгломератов по типу инвестиционных фондов.
Особенность российскойшрактики
проявилась в том, что отечественная • экономика использует различные формы, диверсификации параллельно, чтоне характерно длядругих стран, в которых складывается своего рода специализация в использовании той или иной формы.37 t 37 Например, холдинговая форма получила наибольшее распространение в Западной ' Европе (особенно в Германии).
ФПГ характерны для стран Юго-Восточной Азии.
В
103

[стр.,154]

обязательства 25301 тыс.
руб., выручка 104164 тыс.
руб., чистая прибыль — 18941 тыс.
руб., рентабельность деятельности предприятия составила 18,18 %.
Таким образом, выбранная стратегия за один год позволила увеличить рентабельность производства в ОАО «Хромато1раф» на 2,2 %.
Можно полагать, что предложенные теоретико-методические положения и пути обоснования выбора стратегии Д111111 будут полезны при решении научных и практических задач управления, возникающих после принятия решения о ДП не только на уровне рассмотренного производства, но и других промышленных производств.
Выводы: 1.
В результате исследования процесса ДП в российской экономике, установлено, что он затронул многие промышленные предприятия.
Однако в наибольшей мерс разворачивается напредприятиях, связанных с топливноэнергетическим комплексом.
Этому способствует избыточная концентрация инвестиционных ресурсов.
В тоже время у предприятий обрабатывающей* промышленности, особенно в наукоемких отраслях машиностроения, налицо явный их недостаток, что сдерживает процесс ДГ1.
Организационные формы, которые приняла диверсификация в России, включают несколько вариантов: формирование финансово-промышленных групп (ФПГ); выделение подразделений в самостоятельные бизнес единицы; создание компаний холдингового типа путем слияний и поглощений; создание новых подразделений на существующих предприятиях; преобразование ранее сформированных холдинговых структур и конгломератов по типу инвестиционных фондов.

2.
Утверждается, чтсь 1) российскому бизнесу следует диверсифицироваться на основе использования модели жизненного цикла организации, учитывая, что диверсифицировать бизнес легче всего-на этапе начинающего роста организации, так как стимул к Д на этапе расцвета, как правило, падает; 2) нужно понимать, что когда 153

[стр.,157]

стратегии ДП, определение степени участия государства (государственная поддержка и государственная помощь) в образовании и развитии российских ДС.
4.
Разработаны основные компоненты обоснования выбора стратегии ДП промышленного предприятия, включающие в себя 1) анализ потенциальных возможностей предприятия и формирование альтернативных вариантов выбора стратегии ДП, 2) оценку каждого из альтернативных вариантов ДП и 3) установление инвестиционных приоритетов предприятия, 4) расширение инвестиционного портфеля и получение новых позиций в перспективных отраслях, 5) разработку программы управления диверсифицированным предприятием с учетом его технологических возможностей и ресурсных ограничений и 6) нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных предприятий и превращение его в конкурентное преимущество предприятия.
5.
В результате исследования процесса ДП в российской экономике, установлено, что он затронул многие промышленные предприятия.
Однако в наибольшей мере разворачивается на предприятиях, связанных с топливноэнергетическим комплексом.
Этому способствует избыточная концентрация инвестиционных ресурсов.
В тоже время у предприятий обрабатывающей промышленности, особенно в наукоемких отраслях машиностроения, налицо явный их недостаток, что сдерживает процесс ДП.
Организационные формы, которые приняла диверсификация в России, включают несколько вариантов: формирование финансово-промышленных групп (ФПГ); выделение подразделений в самостоятельные бизнес единицы; создание компаний холдингового типа путем слияний и поглощений; создание новых подразделений на существующих предприятиях; преобразование ранее сформированных холдинговых структур и конгломератов по типу инвестиционных фондов.

157

[Back]