|
3.2. Модернизация механизма ИП На наш взгляд, российскому бизнесу следует диверсифицйроваться на основе использования модели жизненного цикла^ организации. Рис. 17 представляет собой обобщение матрицы портфеля жизненного цикла. Ситуация на рынке описывается в стадиях от зарождения до старения, а конкурентное положение имеет пять категорий от слабого до доминирующего. Задача матрицы установить пригодность конкретных стратегий в привязке к двум измерениям. В анализе жизненного цикла широко используется один из методов концепции портфеля продукции (т. е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта/рынка). Это матрица оценки продукта/рынка. Она действует следующим образом: вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта/рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия. Анализ конкурентного преимущества Концепция портфеля’ жизненного цикла формируется на основе взаимосвязи между стадией развития отрасли производства, в, которой конкурирует организация, независимо от того, находится она в состоянии роста, зрелости или упадка, и стратегическим положением организации; несмотря на то, является ли она лидером или аутсайдером в своей области. Схема Портера предполагает, что в период роста организация, лидирующая на конкретном рынке, должна пытаться остаться впереди ее конкурентов, продолжая предлагать уникальный товар или услугу, или же за счет поддержания преимущества по затратам, которое она, возможно, получила за счет ее относительных размеров или опыта. Организация, которая описывается в растущем рынке как последователь, может быть способна к развитию за счет имитации стратегии лидера и может быть особенно результативной в своей деятельности, если она эффективнее по затратам. Последователи могут также внедриться на 133 |
недавнего времени практически не было. Только сейчас наступило время, когда российское правительство объявило о необходимости роста в ведущих отраслях машиностроения и их поддержке за счет средств бюджета. Создание же в российской экономике нового предприятия с «нуля» стало характерным явлением только для небольших предприятий пищевой и легкой промышленности. Внастоящее время в России популярны, именно, конгломератные холдинги, объединяющие несколько несвязанных бизнесов. Это объясняется российской спецификой: когда одни отрасли демонстрируют подъем, другие— кризисное состояние. В таком аспекте диверсификация рисков необходима. Но конгломератный холдинг— не самая перспективная, форма развития; т.к. предприниматель, условно говоря, «проедает» свои ресурсы, так. как тратит их на то, чтобы порождать большое количество возможно неэффективных бизнесов. Так формировались многие нынешние российские конгломератные холдинги; Это стратегия использования; подвернувшихся возможностей. Но-такие компании чаще всего не существуют долго. Если естьхорошие рыночные условия — они функционируют, условия ухудшаются— исчезают. На наш взгляд, российскому бизнесу следует диверсифицироваться на основе использования модели жизненного цикла организации (приложение 3). Ситуация на рынке описывается в стадиях от зарождения до старения, а конкурентное положение имеет пять категорий от слабого до доминирующего. Задача матрицы установить пригодность конкретных стратегий в привязке к двум измерениям. В анализе жизненного цикла широко используется один из. методов концепции портфеля продукции (т. е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта/рынка). Это матрица оценки продукта/рынка. Она действует следующим образом: вертикальное направление показывает различные стадии эволюциипродукта/рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия. 107 Концепция портфеля жизненного цикла формируется на основе взаимосвязи между стадией развития отрасли производства, в которой конкурирует организация, независимо от того, находится она в состоянии роста, зрелости или упадка, и стратегическим положением организации, несмотря на то, является ли она лидером или аутсайдером в своей области. Предполагается, что в период роста организация, лидирующая на конкретном рынке, должна пытаться остаться впереди ее конкурентов, продолжая предлагать уникальный товар или услугу, или благодаря поддержанию преимущества по затратам, которое она, возможно, получила за счет ее относительных размеров или опыта. Организация, которая описывается в растущем рынке как последователь (компания, следующая за лидером), может быть способна к развитию за счет имитации стратегии лидера и может быть особенно результативной в своей деятельности, если она эффективнее по затратам. Последователи могут также внедриться на рынок через совместное с лидером предприятие в том случае, если лидеру трудно удовлетворить рыночный спрос. Если отрасль производства достигла зрелости, лидеры для усиления своих позиций могут выбрать вариант использования ими лучшей структуры затрат за счет конкурентного ценообразования. Они могут также установить структурные барьеры, такие как высокий уровень расходов на рекламу, блокирование доступа конкурентов к каналам распределения или поставщикам и т.п. В качестве избранной системы действий они могут сделать менее привлекательной и более рискованной для конкурента борьбу за лидирующую позицию, например, угрозой ответных мер на все предложения последователей. Наиболее успешными стратегиями, доступными для последователей в зрелой отрасли, является отграничение себя от лидеров одновременно с сосредоточением на конкретной нише рынка. 108 |