|
рынок через совместное с лидером предприятие в том случае, если лидеру трудно удовлетворить рыночный спрос. Если отрасль производства достигла зрелости, лидеры для усиления своих позиций могут выбрать вариант использования ими лучшей структуры затрат за счет конкурентного ценообразования. Они могут также установить структурные барьеры, такие как высокий уровень расходов на рекламу, блокирование доступа конкурентов к каналам распределения или поставщикам и т.п. В качестве избранной системы действий они также могут сделать менее привлекательной и более рискованной для конкурента борьбу за лидирующую позицию, например, угрозой ответных мер на все предложения последователей. Наиболее успешными стратегиями, доступными для последователей в зрелой отрасли, является отграничение себя от лидеров одновременно с сосредоточением на конкретной нише рынка. Если отрасль определяется как упадочная, лидер на рынке может пересмотреть масштабы своих операций. В случае падения спроса он будет уделять значительное внимание стратегиям, сокращения, таким как ликвидация периферийных организаций или же выход из периферийных рынков. Лидеры также могут стимулировать выход из отрасли их конкурентов и иногда обеспечивать это за счет покупки предприятий-конкурентов. Последователям в таком положении необходимо продолжать дифференциацию в стадии зрелости. Стадия упадка может также предоставить новые возможности, которые могут быть использованы последователями, в связи с тем, что лидеры уходят из периферийной деятельности. У этих стадий есть свои этапы, каждый из которых характеризуется конкретным набором проблем. Нередко их сводят к 4 стадиям: младенчества, юности, роста и старения. Допустим, на этапе зарождения, или младенчества, бизнесу важно начать свое дело, или попросту «встать на 134 |
Концепция портфеля жизненного цикла формируется на основе взаимосвязи между стадией развития отрасли производства, в которой конкурирует организация, независимо от того, находится она в состоянии роста, зрелости или упадка, и стратегическим положением организации, несмотря на то, является ли она лидером или аутсайдером в своей области. Предполагается, что в период роста организация, лидирующая на конкретном рынке, должна пытаться остаться впереди ее конкурентов, продолжая предлагать уникальный товар или услугу, или благодаря поддержанию преимущества по затратам, которое она, возможно, получила за счет ее относительных размеров или опыта. Организация, которая описывается в растущем рынке как последователь (компания, следующая за лидером), может быть способна к развитию за счет имитации стратегии лидера и может быть особенно результативной в своей деятельности, если она эффективнее по затратам. Последователи могут также внедриться на рынок через совместное с лидером предприятие в том случае, если лидеру трудно удовлетворить рыночный спрос. Если отрасль производства достигла зрелости, лидеры для усиления своих позиций могут выбрать вариант использования ими лучшей структуры затрат за счет конкурентного ценообразования. Они могут также установить структурные барьеры, такие как высокий уровень расходов на рекламу, блокирование доступа конкурентов к каналам распределения или поставщикам и т.п. В качестве избранной системы действий они могут сделать менее привлекательной и более рискованной для конкурента борьбу за лидирующую позицию, например, угрозой ответных мер на все предложения последователей. Наиболее успешными стратегиями, доступными для последователей в зрелой отрасли, является отграничение себя от лидеров одновременно с сосредоточением на конкретной нише рынка. 108 Если отрасль определяется как склонная к упадку, лидер на рынке может пересмотреть масштабы своих операций. В случае падения спроса он будет уделять значительное внимание стратегиям сокращения, таким как ликвидация периферийных организаций или же выход из периферийных рынков. Лидеры также могут стимулировать выход из отрасли их конкурентов и иногда обеспечивать это за счет покупки предприятий-конкурентов. Последователям в таком положении необходимо продолжать диверсификацию производства в стадии зрелости. Стадия упадка может также предоставить новые возможности, которые могут быть использованы последователями, в связи с тем, что лидеры уходят из периферийной деятельности. У этих стадий есть свои этапы, каждый из которых характеризуется конкретным набором проблем. Нередко их сводят к 4 стадиям: младенчества, юности, роста и старения. Допустим, на этапе зарождения, или младенчества, для бизнеса самое важное это начать функционировать, или попросту «встать на ноги». Как показывает американская статистика, около 70% компаний на этапе младенчества гибнут, поскольку не могут найти денег на развитие. 'Ге предприниматели, кто находит денежные средства, переходят на этап быстрого роста, или, по И.Адизесу, начинают жить по принципу «go-go» («давай-давай!»). 38 Основной признак стадии роста — рост продаж. Отсюда рост входящего денежного потока над исходящим денежным потоком. Собственник начинает думать, как эти средства использовать. Кто-то инвестирует в развитие существующего бизнеса, а кто-то, увлекшись диверсификацией производства, вкладывается в другие, не связанные с основной деятельностью направления. Проблема в том, что собственник не всегда представляет, в какое количество новых сфер 38 Adizes, I. Leading the Leaders, How to Enrich Your Style of Management and Handle People whose Style is Different from Yours. The Adizes Institute Publica tions, 2004. P.15 109 |