Проверяемый текст
Милованова, Анна Владимировна. Обоснование выбора стратегии диверсификации производства промышленных предприятий в России (Диссертация 2009)
[стр. 136]

ноги».
Поэтому основной костяк работников — это друзья и родственники, которым можно доверять, которые занимаются всем подряд и не просят много денег.
45 Те предприниматели, кто деньги находит, переходят на этап быстрого роста, или, по И.Адизесу, начинают жить по принципу go-go («давай-давай!»).
46 Основной признак стадии роста — рост продаж.
Отсюда рост входящего денежного потока над исходящим денежным потоком.
Собственник начинает думать, как эти средства использовать.
Кто-то инвестирует в развитие существующего бизнеса, а кто-то, увлекшись диверсификацией,
вкладывается в другие, не связанные направления.
Проблема в том, что собственник не всегда представляет,
сколько надо взять новых бизнесов.
В результате деньги изымаются из основного бизнеса, или
так называемой «дойной коровы» и перекачиваются в новые, «дойная корова» худеет, подкормка для остальных бизнесов скоро истощаетсяв целом все производство становится неперспективным.
Следовательно, этап «go-go» не самый удачный для диверсификации.

И вот почему.
Поскольку превышение входящего денежного потока над исходящим— это еще не та прибыль, которая может обеспечить рост организации.
Необходимо активно завоевывать свою долю на рынке, а по возможности — отвоевывать ее еще и у конкурентов.
Но
самое интересное, фирма привыкает к высоким темпам роста, и, когда рост замедляется нередко собственники не готовы к принятию адекватных решений.
Нужно понимать, что когда происходит насыщение спроса, то максимизировать прибыль необходимо не за счет выручки, а за счет оптимизации внутренних бизнеспроцессов (инновационного, операционного и
послепродожного), что приводит к повышению эффективности производства.
Именно в этом случае собственник не связанных между собой бизнесов должен понять, что его
45 Как показывает американская статистика, около 70% компании на этапе младенчества гибнут, поскольку не могут найти денег на развитие.
46 Адизес, И., Leading the Leaders, How to Enrich Your Style of Management and Handle People whose Style is Different from Yours.
The Adizes Institute Publica tions, 2004.
P.15
135
[стр. 109]

Если отрасль определяется как склонная к упадку, лидер на рынке может пересмотреть масштабы своих операций.
В случае падения спроса он будет уделять значительное внимание стратегиям сокращения, таким как ликвидация периферийных организаций или же выход из периферийных рынков.
Лидеры также могут стимулировать выход из отрасли их конкурентов и иногда обеспечивать это за счет покупки предприятий-конкурентов.
Последователям в таком положении необходимо продолжать диверсификацию производства в стадии зрелости.
Стадия упадка может также предоставить новые возможности, которые могут быть использованы последователями, в связи с тем, что лидеры уходят из периферийной деятельности.
У этих стадий есть свои этапы, каждый из которых характеризуется конкретным набором проблем.
Нередко их сводят к 4 стадиям: младенчества, юности, роста и старения.
Допустим, на этапе зарождения, или младенчества, для бизнеса самое важное это начать функционировать, или попросту «встать на ноги».
Как показывает американская статистика, около 70%
компаний на этапе младенчества гибнут, поскольку не могут найти денег на развитие.
'Ге предприниматели, кто находит денежные средства, переходят на этап быстрого роста, или, по И.Адизесу, начинают жить по принципу «go-go» («давай-давай!»).
38 Основной признак стадии роста — рост продаж.
Отсюда рост входящего денежного потока над исходящим денежным потоком.
Собственник начинает думать, как эти средства использовать.
Кто-то инвестирует в развитие существующего бизнеса, а кто-то, увлекшись диверсификацией
производства, вкладывается в другие, не связанные с основной деятельностью направления.
Проблема в том, что собственник не всегда представляет,
в какое количество новых сфер 38 Adizes, I.
Leading the Leaders, How to Enrich Your Style of Management and Handle People whose Style is Different from Yours.
The Adizes Institute Publica tions, 2004.
P.15
109

[стр.,110]

деятельности целесообразно диверсифицироваться.
В результате деньги изымаются из основного бизнеса и
перекачиваются в новые, старое направление деятельности перестает приносить значительную прибыль, снижаются возможности вложений в новые бизнесы, в целом все производство становится неперспективным.
Следовательно, этап «go-go» не самый удачный для диверсификации,
т.к.
превышение входящего денежного потока над исходящим — это еще не та прибыль, которая может' обеспечить рост организации.
Необходимо активно завоевывать свою долю на'рынке, а по возможности — отвоевывать ее еще и у конкурентов.
Но,
к сожалению, акционеры привыкают к, высоким темпам роста,, и; когда рост замедляется нередко собственники' не готовык принятию адекватных решений.
Нужно понимать, что когда происходит насыщение спроса, то максимизировать прибыль необходимо не за счет выручки, а за счет оптимизациивнутренних, бизнес-процессов (инновационного, операционногои
послепродажного), что приводит к повышению эффективности производства.
Именно в этом случае собственник не связанных между собой бизнесов должен понять, что его.

ресурс, как эффективного управленца, исчерпан.
Надо отойти от единоличного управления компанией и пригласить квалифицированных менеджеров.
Именно, этот факт говорит о том, что наступило как раз оптимальное время для диверсификации производства.
Прибыль уже есть, ее надо вкладывать в новые проекты, чтобы к тому времени, когда этот бизнес начнет затухать, у собственника уже вырос новый бизнес.
Ключевая задача этого периода — достичь следующегоэтапа, этапа расцвета, и.
постоянно на нем находиться.
Это решается-через последовательную-генерацию новых бизнесов-или-новых подходов к существующему бизнесу.
39 Именно в.этомпроцессе большуюроль играет профессиональный менеджмент.
” Так, финская компания «Nokia» в 50-с гг.
XX века была фабрикой по производству бумаги, а затем перешла в телекоммуникационный бизнес.
110

[стр.,158]

6.
Утверждается, что 1) российскому бизнесу следует диверсифицироваться на основе использования модели жизненного цикла организации, учитывая, что диверсифицировать бизнес легче всего на этапе начинающего роста организации, так как стимул к Д на этапе расцвета, как правило, падает; 2) нужно понимать, что когда происходит насыщение спроса, то максимизировать прибыль необходимо не за счет выручки, а за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов (инновационного, операционного и послепродажного), что приводит к повышению эффективности производства; 3) когда наступает оптимальное время для Д надо отойти от единоличного управления компанией, так как в процессе Д большую роль шрает профессиональный менеджмент; 4) развивать новые бизнесы полезно, так как это всегда или уменьшение издержек, или увеличение доли рынка, а в конечном итоге эффект синергии; 5) ДС могут жить достаточно долго, пока существуют благоприятные условия для всех «объединенных» бизнесов и есть денежный поток, который позволяет этим бизнесам развиваться и инвестировать в новые бизнесы; 6) не забывать золотое правило ДГ1, о котором инвестируемым обычно не рассказывают, видеть возможность для выхода из убыточного бизнеса и, наконец, 7) диверсификация эффективна далеко не всегда: узкая специализация и развитие ключевого бизнеса обычно приносят большую отдачу, чем инвестиции в совершенно различные отрасли.
Это один из основных тезисов, который используется в консультационной российской практике.
7.
Исследованы две волны Д бизнеса: в середине 1990-х годов была первая волна, когда стали объединяться промышленные предприятия, производственные мощности которых оказались незагруженными.
Вторая волна Д связана с периодом бурного роста потребительского спроса на многих рынках.
В настоящее время диверсифицированный бизнес растет уже не теми темпами, как прежде, или вообще стабилен.
В этих условиях ДС 158

[Back]