|
ресурс, как эффективного управленца, исчерпан. Надо отойти от единоличного управления компанией и пригласить квалифицированных менеджеров. Именно, это говорит о том, что наступило как раз оптимальное время для диверсификации. Прибыль уже есть, ее надо вкладывать в новые проекты, чтобы к тому времени, когда этот бизнес начнет затухать, у собственника уже вырос новый бизнес. Ключевая задача этого периода — достичь следующего этапа, этапа расцвета, и постоянно на нем находиться. Это решается через последовательную генерацию новых бизнесов или новых подходов к существующему бизнесу. 47 Именно в этом процессе большую роль играет профессиональный менеджмент. Диверсифицировать бизнес легче всего на этапе начинающего роста организации, или, по юности, а не на этапе ее процветания. Как показывает российская практика, как раз в период процветания или расцвета у менеджеров начинается некое «ожирение» мозгов: они считают, что достигли расцвета, у них ведущие позиции на рынке, прибыль выше, чем в среднем поютрасли. Все замечательно, надо бы и для себянемного пожить. И начинаютсяинвестиции не в те сферы: в строительство особняка: под центральный офис компании, обновление автопарка и прочие подобные вещи. Так вот, если мы начнем создавать другие бизнесы на этапе расцвета; велик риск, что к моменту затухания основной компании остальные еще не наберут полной’ силы. Более того, когда расцвет, стимул к Д, как правило, затухает. Модель жизненного цикла организации объясняет, что развивать новые бизнесы не только интересно, но и полезно, поскольку можно найти компанию, которая будет генерировать основной денежный поток. Оформление нескольких бизнесов одного владельца в холдинг происходит тогда, когда собственник начинает видеть, что деньги теряются, что с большим количеством повзрослевших бизнесов-«детей» он, родитель, не справляется 47 Причем бизнесы могут бьггь разные. Компания Nokia в 50-е гг. XX века была фабрикой по производству бумаги, а затем перешла в телекоммуникационный бизнес. 136 |
деятельности целесообразно диверсифицироваться. В результате деньги изымаются из основного бизнеса и перекачиваются в новые, старое направление деятельности перестает приносить значительную прибыль, снижаются возможности вложений в новые бизнесы, в целом все производство становится неперспективным. Следовательно, этап «go-go» не самый удачный для диверсификации, т.к. превышение входящего денежного потока над исходящим — это еще не та прибыль, которая может' обеспечить рост организации. Необходимо активно завоевывать свою долю на'рынке, а по возможности — отвоевывать ее еще и у конкурентов. Но, к сожалению, акционеры привыкают к, высоким темпам роста,, и; когда рост замедляется нередко собственники' не готовык принятию адекватных решений. Нужно понимать, что когда происходит насыщение спроса, то максимизировать прибыль необходимо не за счет выручки, а за счет оптимизациивнутренних, бизнес-процессов (инновационного, операционногои послепродажного), что приводит к повышению эффективности производства. Именно в этом случае собственник не связанных между собой бизнесов должен понять, что его. ресурс, как эффективного управленца, исчерпан. Надо отойти от единоличного управления компанией и пригласить квалифицированных менеджеров. Именно, этот факт говорит о том, что наступило как раз оптимальное время для диверсификации производства. Прибыль уже есть, ее надо вкладывать в новые проекты, чтобы к тому времени, когда этот бизнес начнет затухать, у собственника уже вырос новый бизнес. Ключевая задача этого периода — достичь следующегоэтапа, этапа расцвета, и. постоянно на нем находиться. Это решается-через последовательную-генерацию новых бизнесов-или-новых подходов к существующему бизнесу. 39 Именно в.этомпроцессе большуюроль играет профессиональный менеджмент. ” Так, финская компания «Nokia» в 50-с гг. XX века была фабрикой по производству бумаги, а затем перешла в телекоммуникационный бизнес. 110 Диверсифицировать бизнес легче всего на этапе начинающего роста организации, или, по И. Адизесу, юности, а не на этане ее процветания. Как показывает российская практика, как раз в период процветания или расцвета менеджеры чаще всего допускают стратегические ошибки: они полагают, что достигли расцвета, у них ведущие позиции на рынке, прибыль выше, чем в среднем по отрасли. Они принимают необоснованные решения о диверсификации производства, начинают инвестировать средства в потенциально неэффективные производства и г.п. Если они начнут создавать другие бизнесы на этапе расцвета, велик риск, что к моменту затухания основной компании остальные еще не наберут полной силы. Модель жизненного цикла организации объясняет, что развивать новые бизнесы не только интересно, но и полезно, поскольку можно найти компанию, которая будет генерировать основной денежный поток (приложение 3). Оформление нескольких бизнесов одного владельца в холдинг происходит тогда, когда собственник начинает видеть, что недополучает прибыль, деньги теряются, что с большим количеством развившихся непрофильных предприятий он не справляется и, чтобы эффективно ими управлять нужен внешний грамотный менеджер. Так появляется холдинг (головная) компания с соответствующими контролирующими функциями. Согласно классификации компании МакКинси [2,98-109], холдинги бывают четырех видов. На одном полюсе находится финансовый холдинг. 10 На другом полюсе находится холдинг-оператор. В отличие от финансового холдинга он 40 Компанию «Baring Vostok Capital Partners» (дочерняя компания голландской банковской группы «1NG») в этом контексте можно назвать финансовым холдингом. Среди eio актинов были «СладКо», «Боржоми», в настоящее время— «Яндекс», СТС, «Голден Телеком», хотя на их сайте они заявлены лишь как инвестиционные проекты. Логика компании проста: они вкладывают в бизнесы с внутренней нормой рентабельности инвестиций не менее 40% и нижней границей вложений от $50-60 млн. Т.е. «Baring Vostok Capital Partners» — это типичный финансовый холдинг. Инвесторы собрали некую сумму, передали ее управляющей компании, и та вкладывает средства в инвестиционные проекты. Это самый простой способ создания холдинга, но у него и самые высокие требования к эффективности. 111 |