|
Построением холдинга можно решить много задач. Помимо основной цели — удержать в одной руке несколько арбузов, «положив их в мешок», холдинг может также сыграть роль буфера в интеграции нескольких предприятий со сложносовместимыми корпоративными культурами. Но, пожалуй, самый желаемый эффект, о котором подспудно мечтает каждый собственник, — достичь от объединения бизнесов некий эффект синергии. В общеменеджерском смысле это или уменьшение издержек, или увеличение доли рынка.52 Если говорить о синергетическом эффекте в отношении видов холдингов, то в холдинге-операторе она достигается за счет оптимизации использования ресурсов и системы управления. В финансовом холдинге серьезной оптимизации нет, зато есть максимальная экономия от сокращения персонала. Все управляющие компании финансовых холдингов— это 15-20 человек, нацеленных на минимизацию издержек. Для стратегического контролера и архитектора эффект аналогичен, синергии, достигаемой^ в горизонтальных и вертикальных холдингах соответственно. В первом случае это эффект масштаба: общая логистика, общие закупки, сниженйе издержек через давление на поставщиков. В вертикальном холдинге основная синергия— это возможность повысить качество, благодаря? соблюдению единых стандартов* напродукцию..53 Многие успешные компании в качестве своего преимущества указывают на принадлежность к известному холдингу и возможность пользоваться его финансовыми ресурсами. Существуют ли правила сочетаемости бизнесов? Безусловно. ДС, или «колоссы на глиняных ногах» могут жить достаточно долго, пока существуют благоприятные условия для всех «объединенных» бизнесов и есть cash 52 «Балтика», например, интегрировала в себя «Вену», «Ярпиво» и еще два пивзавода, а затем рапортовала, что у нее чуть ли не 22% рентабельности возврата на инвестиции, несмотря на то, что во всей отрасли 15%. Откуда? Экономия на издержках. Гораздо меньшее количество людей теперь продает тот же объем продукции. . 53 У ЛУКОЙЛа во времена, когда он еще был вертикально интегрированной нефтяной* компанией, был девиз «От скважины до бензоколонки». Лозунг позволял соблюдать качество продукции. 138 |
взаимодействует не с отдельными бизнесами, а с производственными площадками. МакКинси рекомендует эту форму тем организациям, у которых примерно одинаковые бизнес-процессы (приложение 4). Между этими двумя полюсами есть еще две разновидности холдингов: стратегический контролер, который ближе по своим функциям к холдингуоператору, и стратегический архитектор, больше похожий на финансовый холдинг. Построением холдинга можно решить много задач. Помимо основной цели — сделать более эффективным централизованное управление предприятием, холдинг может также сыграть роль буфера в интеграции нескольких компаний со сложносовместимыми корпоративными культурами. Но самым желаемым эффектом является' достижение' в результате объединения бизнесов эффекта синергии. В более, широком смысле это или уменьшение издержек, илиувеличение доли.рынка.4 Если говорить о синергетическом эффекте в отношении видов холдингов, то. в холдинге-операторе она достигается за счет оптимизации; использования ресурсов и системы управления. В финансовом холдинге серьезной оптимизации не существует, зато есть максимальная экономия от сокращения персонала. Все управляющие компании финансовых холдингов — это 15-20 человек, нацеленных на минимизацию издержек. Для стратегического контролера и архитектора эффект аналогичен синергии, достигаемой в горизонтальных и вертикальных холдингах соответственно. В первом случае это эффект масштаба: общая логистика, общие закупки, снижение издержек через давление на поставщиков. В: вертикальном холдинге основная синергия— это возможность повысить качество,. 41 ОАО «Балтика», например, поглотила ОАО «Вена», ОАО «Ярпиво» и еще два пивзавода, а затем рапортовала, что у нее чуть ли не 22% рентабельности возврата на инвестиции, несмотря на то, что во всей отрасли 15%. Причиной является экономия на издержках, т.к. гораздо меньшее количество людей теперь продает тот же объем продукции. 112 благодаря соблюдению единых стандартов на продукцию: 42 Многие успешные компании в качестве своего преимущества указывают на принадлежность к известному холдингу и возможность пользоваться его финансовыми; ресурсам и. Однако, существуют некоторые правила сочетаемости бизнесов. ДС могут жить достаточно долго, пока существуют благоприятные условия для всех «объединенных» бизнесов и есть положительный денежный: поток, который позволяет этим бизнесам развиваться и инвестировать в новые проекты. А что касается каких-то «научно обоснованных» методов'подбора бизнесов, то необходимо отметить, что существует еще и золотое правило • диверсификации производства, о котором инвестируемым обычно' не рассказывают: необходимо'постоянно видеть возможность для выхода из? бизнеса.. Т.ё.,..мы приобретаем, бизнес, вкладываем в,него деньги;. энергию; знания,, ш опыт, которые получаем на стороне, с тем, чтобы» повысить капитализацию, и, затем’ это предприятие продать. Благодаря тому, что подобные холдинги никак, не ограничены отраслями, онистановятся эффективными: покупателями, т.е.способными обеспечить максимальный прирост стоимости фирмы за достаточно короткий срок. Российская практика показывает, что диверсификация производства имеет право на существование; 43 Импульс к формированию данной* концепции исходит от страха российских компаний перед экспортом. Мало кто из собственников диверсифицированных холдингов (ДХ) готов-думать об экспорте всерьез. Многим кажется, что это настолько тяжело и: сложно, что они скорее, начнут, создавать новый бизнес в,России, чем будут пытаться реализовать свой проект за рубежом.. Владельцы, иногда создают новый42 У ОАО «ЛУКОЙЛ» во времена,.когда он еще.был.вертикально интегрированною нефтяной компанией, был девиз «От скважины до бензоколонки». Этот лозунг позволял соблюдать высокое качество, продукции: 43 В этом аспекте интересен пример Японии и Южной Кореи. В этих странах активная диверсификационная политика сочеталась с хорошими политическими и правовыми институтами (в первую очередь отсутствием массовой коррупции и высокой предсказуемостью). . ?. ' 113 |