Проверяемый текст
Милованова, Анна Владимировна. Обоснование выбора стратегии диверсификации производства промышленных предприятий в России (Диссертация 2009)
[стр. 140]

flow, который позволяет этим бизнесам развиваться и инвестировать в новые проекты.
А что касается каких-то «научно обоснованных» методов подбора бизнесов,
т.е.
золотое правило диверсификации производства, о котором инвестируемым обычно не рассказывают, прежде всего, видеть возможность для выхода из бизнеса.
Грубо говоря, мы приобретаем бизнес, вкладываем в него деньги, энергию, компетенции, которые получаем на стороне, с тем, чтобы повысить капитализацию и затем это предприятие продать.
Благодаря тому, что подобные холдинги никак не ограничены отраслями, они становятся эффективными покупателями, т.
е.
способными обеспечить максимальный прирост стоимости фирмы за достаточно короткий срок.54 Российская практика показывает, что диверсификация
имеет право на существование.
55 Импульс к формированию данной концепции исходит от страха российских компаний перед экспортом.
Мало кто из собственников
диверсификационных холдингов (ДХ) готов думать об экспорте всерьез.
Многим кажется; что это настолько тяжело и сложно,
в том числе чисто психологически, что они скорее начнут создавать новый бизнес в России, чем будут пытать счастья за рубежом.
Владельцы иногда создают новый
бизнес вопреки мнению консультантов, идя при этом на большие риски.
В этом особенность российского предпринимательства.
Понятно: диверсификация эффективна далеко не всегда.
Строго говоря, узкая специализация и развитие ключевого бизнеса обычно приносят большую отдачу, чем
«яйца», предусмотрительно разложенные по нескольким корзинам.
В российской экономике можно выделить две волны диверсификации
бизнеса.
В середине 1990-х годов была первая волна диверсификации
и развития новых бизнесов бывшими советскими промышленными предприятиями, производственные мощности которых оказались 54 Менеджеры инвестиционной компании Baring Vostok рассказывали, что за десять лет существования они рассмотрели свыше тысячи проектов, а инвестировали только в 35.
55 В этом аспекте интересен пример Японии и Кореи.
Однако, там активная диверсификационная политика сочеталась с хорошими политическими и правовыми институтами (в первую очередь отсутствием массовой коррупции и высокой предсказуемостью).
139
[стр. 113]

благодаря соблюдению единых стандартов на продукцию: 42 Многие успешные компании в качестве своего преимущества указывают на принадлежность к известному холдингу и возможность пользоваться его финансовыми; ресурсам и.
Однако, существуют некоторые правила сочетаемости бизнесов.
ДС могут жить достаточно долго, пока существуют благоприятные условия для всех «объединенных» бизнесов и есть положительный денежный: поток, который позволяет этим бизнесам развиваться и инвестировать в новые проекты.
А что касается каких-то «научно обоснованных» методов'подбора бизнесов,
то необходимо отметить, что существует еще и золотое правило • диверсификации производства, о котором инвестируемым обычно' не рассказывают: необходимо'постоянно видеть возможность для выхода из? бизнеса..
Т.ё.,..мы приобретаем, бизнес, вкладываем в,него деньги;.
энергию;
знания,, ш опыт, которые получаем на стороне, с тем, чтобы» повысить капитализацию, и, затем’ это предприятие продать.
Благодаря тому, что подобные холдинги никак, не ограничены отраслями, онистановятся эффективными: покупателями, т.е.способными обеспечить максимальный прирост стоимости фирмы за достаточно короткий срок.
Российская практика показывает, что диверсификация
производства имеет право на существование; 43 Импульс к формированию данной* концепции исходит от страха российских компаний перед экспортом.
Мало кто из собственников
диверсифицированных холдингов (ДХ) готов-думать об экспорте всерьез.
Многим кажется, что это настолько тяжело и: сложно,
что они скорее, начнут, создавать новый бизнес в,России, чем будут пытаться реализовать свой проект за рубежом..
Владельцы, иногда создают новый42
У ОАО «ЛУКОЙЛ» во времена,.когда он еще.был.вертикально интегрированною нефтяной компанией, был девиз «От скважины до бензоколонки».
Этот лозунг позволял соблюдать высокое качество, продукции: 43 В этом аспекте интересен пример Японии и Южной Кореи.
В этих странах активная диверсификационная политика сочеталась с хорошими политическими и правовыми институтами (в первую очередь отсутствием массовой коррупции и высокой предсказуемостью).
.
?.
'
113

[стр.,114]

бизнес вопреки мнению консультантов, идя при этом на большие риски.
В этом особенность российского предпринимательства.
Понятно: диверсификация эффективна далеко не всегда.
Строго говоря, узкая специализация и развитие ключевого бизнеса обычно приносят большую отдачу, чем
инвестиции в совершенно различные отрасли.
В российской экономике можно выделить две волны диверсификации
производства.
В середине 1990-х годов была первая волна диверсификации
производства и развития новых бизнесов бывшими советскими промышленными предприятиями, производственные мощности которых оказались незагруженными.
Вторая волна появилась в последние несколько лет, и связана она в основном с тем, что период бурного роста потребительского спроса на многих рынках заканчивается, конкуренция усиливается.
Отсюда, диверсифицированный бизнес растет уже не теми темпами, как прежде, или вообще стабилен.
В этих условиях владельцы ДС, как люди предприимчивые, пытаются найти новые направления развития.
Поскольку у собственников обычно довольно широкий круг контактов, вокруг них всегда появляются люди с предложением новых проектов, идей, бизнесов.
Собственники часто рассматривают диверсификацию производства, как страховку от рисков.
Существует много примеров, когда собственники, даже не участвуя активно в оперативном управлении, изымают средства из денежных потоков основного бизнеса и перераспределяют их в свои новые проекты.
Тем самым они снижают возможность компании инвестировать средства в собственное развитие.
Кроме того, такие действия отрицательно сказываются на менеджменте компании.
Менеджеры перестают различать приоритетные и не приоритетные направления, бизнес строится на сиюминутных ре1пениях владельца, и это очень сильно дестабилизирует деятельность компании.
Узкая специализация в бизнесе более эффективна, особенно в России.
Это один из основных тезисов, который используется в консультационной 114

[Back]