Проверяемый текст
Милованова, Анна Владимировна. Обоснование выбора стратегии диверсификации производства промышленных предприятий в России (Диссертация 2009)
[стр. 141]

незагруженными.
Вторая волна пошла в последние несколько лет, и связана она в основном с тем, что период бурного роста потребительского спроса на многих рынках заканчивается, конкуренцияусиливается: Отсюда, диверсификационный бизнес растет уже не теми темпами, как прежде, или вообще стабилен.
В этих условиях
владельцы ДС, как люди предприимчивые, пытаются найти новые направления развития.
Поскольку у собственников обычно довольно широкий круг контактов, вокруг них всегда появляются люди с предложением новых проектов, идей, бизнесов.

Ну и, в конце концов, кому-то просто становится скучно заниматься одним и тем же бизнесом 10-15 лет.
Собственники часто рассматривают диверсификацию,
как страховку от рисков.
Есть много примеров, когда собственники, даже не участвуя активно в оперативном управлении, вынимают средства из денежных потоков основного бизнесами перераспределяют их в свои новые проекты.
Темсамым они снижают возможность компании инвестировать
в развитие.
Кроме того, такие действия* очень сильно демонтируют менеджмент компании.
Менеджеры перестают' различать приоритетные и не приоритетные направления:
Правила* игры обычно прописаны нечетко, все строится на сиюминутных решениях владельца, и это очень сильно дестабилизирует деятельность компании.
Узкая* специализация в бизнесе более эффективна, особенно-в России.
Это один из* основных тезисов, который используется в консультационной
практике.
Если руководители хотят создавать конкурентоспособные на международном рынке компании, то* узкая специализация неизбежна.
Российские компании начинали позже своих западных конкурентов, производительность или эффективность у них редко сопоставимы.

А если отечественные компании еще и распыляют ресурсы и усилия, если при этом они уступают по своим размерам западным компаниям, то выстоять в конкурентной борьбе или тем более выйти на IPO им становится существенно сложнее.
Хотя по рентабельности российские компании часто
140
[стр. 114]

бизнес вопреки мнению консультантов, идя при этом на большие риски.
В этом особенность российского предпринимательства.
Понятно: диверсификация эффективна далеко не всегда.
Строго говоря, узкая специализация и развитие ключевого бизнеса обычно приносят большую отдачу, чем инвестиции в совершенно различные отрасли.
В российской экономике можно выделить две волны диверсификации производства.
В середине 1990-х годов была первая волна диверсификации производства и развития новых бизнесов бывшими советскими промышленными предприятиями, производственные мощности которых оказались незагруженными.
Вторая волна появилась в последние несколько лет, и связана она в основном с тем, что период бурного роста потребительского спроса на многих рынках заканчивается, конкуренция усиливается.
Отсюда,
диверсифицированный бизнес растет уже не теми темпами, как прежде, или вообще стабилен.
В этих условиях владельцы ДС, как люди предприимчивые, пытаются найти новые направления развития.
Поскольку у собственников обычно довольно широкий круг контактов, вокруг них всегда появляются люди с предложением новых проектов, идей, бизнесов.

Собственники часто рассматривают диверсификацию
производства, как страховку от рисков.
Существует много примеров, когда собственники, даже не участвуя активно в оперативном управлении, изымают средства из денежных потоков основного бизнеса и перераспределяют их в свои новые проекты.
Тем самым они снижают возможность компании инвестировать
средства в собственное развитие.
Кроме того, такие действия отрицательно сказываются на менеджменте компании.
Менеджеры перестают различать приоритетные и не приоритетные направления,
бизнес строится на сиюминутных ре1пениях владельца, и это очень сильно дестабилизирует деятельность компании.
Узкая специализация в бизнесе более эффективна, особенно в России.
Это один из основных тезисов, который используется в консультационной
114

[стр.,115]

практике.
Если руководители хотят создавать конкурентоспособные на международном рынке компании, то узкая специализация неизбежна.
Российские компании начинали позже своих западных конкурентов, производительность или эффективность у них редко сопоставимы.

Л если отечественные компании еще и распыляют ресурсы и усилия, если при этом они уступают по своим размерам западным компаниям, то выстоять в конкурентной борьбе или тем более выйти на IPO (initial public offering первичное размещение акций на фондовом рынке) им становится существенно сложнее.
Хотя по рентабельности российские компании часто
более эффективны, чем западные.
Но эта рентабельность совсем другого рода, она получена на базе других факторов (за счет более низкой зарплаты, дешевых энергоресурсов и прочего).
В определенный момент могут сложиться ситуации, когда руководство диверсифицированной структуры понимает, что его нынешний бизнес приходит в упадок.
Многие советские заводы оказались в свое время в таком положении: их прежний рынок, их продукт стали невостребованными.
Таким компаниям некуда деваться.
Им приходится искать новые рынки и новые продукты.4,1 Необходимо отметить, что строгой границы между диверсификацией производства и логичным расширением продуктовой линейки не существует.45 Но когда мы говорим о диверсификации, обычно 41 В этом смысле интересен пример ЗАО «БалтиморХолдинг»: от производства кетчупов они перешли к созданию компании, которая занимается консервацией овощей, производством соусов, майонезов, томатов.
Такое решение со связанным расширением портфеля на наш взгляд довольно перспективно.
45 Хороший пример успешной диверсификации производства история компании «Kimberly Clark».
Эта компания занималась целлюлозно-бумажным производством.
В какой-то момент менеджеры компании поняли, что развиваться дальше на своем рынке в мировом масш табе им уже тяжело и нс очень интересно.
Это стало основным стимулом к тому, чтобы найти новый для себя рынок сбыта, новую отрасль, новую стратегию.
И «Kimberly Klark» решила конкурировать с «Procter & Gamble», на рынке бумажных потребительских товаров.
Они начали производить подгузники «Хаггис», косметические средства и успешно добились своей цели.
Это достаточно интересный и редкий пример успешной диверсификации.
115

[стр.,153]

происходит насыщение спроса, то максимизировать, прибыль необходимо не за счет выручки, а за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов (инновационного, операционного и послепродажного), что приводит к повышению эффективности производства; 3) когда наступает оптимальное время для Д надо отойти от единоличного управления компанией, так как в процессе Д большую роль играет профессиональный менеджмент;.
4) развивать, новые бизнесы полезно, так как это всегда или уменьшение издержек, или увеличение доли рынка, а в конечном итоге эффект синергии; 5) ДС могут жить, достаточно;долго, пока существуют благоприятные условия, для всех «объединенных» бизнесов и есть денежный; поток, который позволяет этим* бизнесам; развиваться и инвестировать вновые бизнесы; 6) не забывать золотое ' правило » ДП; о котороминвестируемым; обычно, не; рассказывают,, видеть возможность для.выхода из; убыточного бизнеса и; наконец, 7) диверсификация эффективна-далеко; не’-всегда: узкаяспециализация и развитие ключевого бизнеса обычно приносят большую; отдачу,, чем инвестиции в совершенно различные отрасли.
Это один-, из основных тезисов, который используется в консультационной
российской практике.
3.
Исследованы две волны Д.
бизнеса: в середине 1990-х годов была первая волна, когда сталиобъединяться промышленные предприятия, производственные мощности которых оказались незагруженными;.
Вторая волна Д связана, с периодом бурного роста потребительского спроса; на многих рынках.
В настоящее время диверсифицированный бизнес растет уже не теми темпами, какпрежде, или вообще, стабилен.
В5 этих, условиях;'
ДС рассматриваются как страховка от рисков; Менеджеры перестают различать приоритетные и не:приоритетные, направления; чтоочень, сильно.
.
дестабилизирует деятельность
компаний.; .
' 4.
При выборе стратегии ДП руководство: предприятия может столкнуться с тем, что отобранных стратегий ДП оказалось несколько ' 154

[Back]