|
создание новых институтов, способствующих стимулированию интеграционной активности корпораций и росту конкурентных преимуществ национального бизнеса; установление гибкого стратегического взаимодействия между правительством и бизнесом, способствующего генерации эффективного влияния интеграции на рост конкурентоспособности российской экономики в результате получения более полной и адекватной информации о процессах, происходящих в экономике. 14. Разработаны и предложены следующие направления, обеспечивающие рост конкурентоспособности и рост инновационности российскойэкономики в целом в* результате под влиянием ИП: 1) национальному бизнесу интегрироваться-на основе использования модели жизненного цикла организации, учитывая, что диверсифицировать, бизнес легче всего на этапе начинающего роста организации, так как стимул к ИПна этапе расцвета, как правило, падает; 2) нужнопонимать, что когда происходит насыщение внутреннего спроса, то* максимизировать прибыль необходимо не* за. счет выручки;, а за счет оптимизации внутренних бизнеспроцессов (инновационного; операционного* и послепродажного), что приводит к повышению эффективности производства; 3) когда наступает оптимальное время для ИП надо отойти от единоличного управления компанией; так как в процессе ИИ большую роль играет профессиональный менеджмент; 4) развивать новые* бизнесы полезно, так-как это всегда или уменьшение издержек, или увеличение доли рынка, а в конечном итоге эффект синергии; 5) ДС могут жить достаточно долго, пока существуют благоприятные условия для всех «объединенных» бизнесов и есть cash flow, который позволяет этим бизнесам развиваться и инвестировать в новые бизнесы; 6) не забывать золотое правило ИП, о котором инвестируемым обычно не рассказывают, видеть возможность для выхода из убыточного бизнеса и, наконец, 7) ИП эффективна далеконе всегда: узкая специализация и развитие ключевого бизнеса обычно приносят большую отдачу, чем 174 |
деятельности целесообразно диверсифицироваться. В результате деньги изымаются из основного бизнеса и перекачиваются в новые, старое направление деятельности перестает приносить значительную прибыль, снижаются возможности вложений в новые бизнесы, в целом все производство становится неперспективным. Следовательно, этап «go-go» не самый удачный для диверсификации, т.к. превышение входящего денежного потока над исходящим — это еще не та прибыль, которая может' обеспечить рост организации. Необходимо активно завоевывать свою долю на'рынке, а по возможности — отвоевывать ее еще и у конкурентов. Но, к сожалению, акционеры привыкают к, высоким темпам роста,, и; когда рост замедляется нередко собственники' не готовык принятию адекватных решений. Нужно понимать, что когда происходит насыщение спроса, то максимизировать прибыль необходимо не за счет выручки, а за счет оптимизациивнутренних, бизнес-процессов (инновационного, операционногои послепродажного), что приводит к повышению эффективности производства. Именно в этом случае собственник не связанных между собой бизнесов должен понять, что его. ресурс, как эффективного управленца, исчерпан. Надо отойти от единоличного управления компанией и пригласить квалифицированных менеджеров. Именно, этот факт говорит о том, что наступило как раз оптимальное время для диверсификации производства. Прибыль уже есть, ее надо вкладывать в новые проекты, чтобы к тому времени, когда этот бизнес начнет затухать, у собственника уже вырос новый бизнес. Ключевая задача этого периода — достичь следующегоэтапа, этапа расцвета, и. постоянно на нем находиться. Это решается-через последовательную-генерацию новых бизнесов-или-новых подходов к существующему бизнесу. 39 Именно в.этомпроцессе большуюроль играет профессиональный менеджмент. ” Так, финская компания «Nokia» в 50-с гг. XX века была фабрикой по производству бумаги, а затем перешла в телекоммуникационный бизнес. 110 происходит насыщение спроса, то максимизировать, прибыль необходимо не за счет выручки, а за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов (инновационного, операционного и послепродажного), что приводит к повышению эффективности производства; 3) когда наступает оптимальное время для Д надо отойти от единоличного управления компанией, так как в процессе Д большую роль играет профессиональный менеджмент;. 4) развивать, новые бизнесы полезно, так как это всегда или уменьшение издержек, или увеличение доли рынка, а в конечном итоге эффект синергии; 5) ДС могут жить, достаточно;долго, пока существуют благоприятные условия, для всех «объединенных» бизнесов и есть денежный; поток, который позволяет этим* бизнесам; развиваться и инвестировать вновые бизнесы; 6) не забывать золотое ' правило » ДП; о котороминвестируемым; обычно, не; рассказывают,, видеть возможность для.выхода из; убыточного бизнеса и; наконец, 7) диверсификация эффективна-далеко; не’-всегда: узкаяспециализация и развитие ключевого бизнеса обычно приносят большую; отдачу,, чем инвестиции в совершенно различные отрасли. Это один-, из основных тезисов, который используется в консультационной российской практике. 3. Исследованы две волны Д. бизнеса: в середине 1990-х годов была первая волна, когда сталиобъединяться промышленные предприятия, производственные мощности которых оказались незагруженными;. Вторая волна Д связана, с периодом бурного роста потребительского спроса; на многих рынках. В настоящее время диверсифицированный бизнес растет уже не теми темпами, какпрежде, или вообще, стабилен. В5 этих, условиях;' ДС рассматриваются как страховка от рисков; Менеджеры перестают различать приоритетные и не:приоритетные, направления; чтоочень, сильно. . дестабилизирует деятельность компаний.; . ' 4. При выборе стратегии ДП руководство: предприятия может столкнуться с тем, что отобранных стратегий ДП оказалось несколько ' 154 6. Утверждается, что 1) российскому бизнесу следует диверсифицироваться на основе использования модели жизненного цикла организации, учитывая, что диверсифицировать бизнес легче всего на этапе начинающего роста организации, так как стимул к Д на этапе расцвета, как правило, падает; 2) нужно понимать, что когда происходит насыщение спроса, то максимизировать прибыль необходимо не за счет выручки, а за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов (инновационного, операционного и послепродажного), что приводит к повышению эффективности производства; 3) когда наступает оптимальное время для Д надо отойти от единоличного управления компанией, так как в процессе Д большую роль шрает профессиональный менеджмент; 4) развивать новые бизнесы полезно, так как это всегда или уменьшение издержек, или увеличение доли рынка, а в конечном итоге эффект синергии; 5) ДС могут жить достаточно долго, пока существуют благоприятные условия для всех «объединенных» бизнесов и есть денежный поток, который позволяет этим бизнесам развиваться и инвестировать в новые бизнесы; 6) не забывать золотое правило ДГ1, о котором инвестируемым обычно не рассказывают, видеть возможность для выхода из убыточного бизнеса и, наконец, 7) диверсификация эффективна далеко не всегда: узкая специализация и развитие ключевого бизнеса обычно приносят большую отдачу, чем инвестиции в совершенно различные отрасли. Это один из основных тезисов, который используется в консультационной российской практике. 7. Исследованы две волны Д бизнеса: в середине 1990-х годов была первая волна, когда стали объединяться промышленные предприятия, производственные мощности которых оказались незагруженными. Вторая волна Д связана с периодом бурного роста потребительского спроса на многих рынках. В настоящее время диверсифицированный бизнес растет уже не теми темпами, как прежде, или вообще стабилен. В этих условиях ДС 158 |