|
инновационного специалистов уровне. Наличие необходимого оборудования, системы подготовки профессиональных кадров для преобразования инновационных знаний, умений и навыков в материализацию конкурентоспособных ресурсов. 9. Человеческие ресурсы: количество и качество, людей, пригодных по своим биологическим, психологическим, интеллектуальным, культурным, профессиональным параметрам для конкурентной борьбы. Определяются восприимчивостью к инновационным знаниям, умениям и навыкам. Обеспечиваются государственной концепцией конкурентоспособного человека, технологиями его воспроизводства и по воспроизводству человеческих ресурсов. Важно подчеркнуть, что отсутствие только одного из девяти ключевых ресурсов делает конкурентоспособность страны уязвимой. Каждый конкурентоспособный ресурс существует как результат поддержки всей системы других конкурентоспособных ресурсов страны. Подобная системав виде конкурентного преимущества возникает и работает I в результате ИП. Конечно, перед менеджерамивсегда встает вопрос: к какому виду интеграции-следует прибегать, чтобы, успешно конкурировать на.рынке? Это зависит от множества’внутренних и внешних факторов; таких как инфляция, спрос, предложение, прогнозируемый рост цен* насырье, энергию, ставка процента и т.д., которые самым непредсказуемымобразом влияют на деятельность хозяйственной системы. Отсюда многие решения в деятельности фирмы приходится принимать в условиях неопределенности.2 И в этом природа рынка. Однако неизбежно необходимо выбирать единственно верное направление действий из нескольких возможных вариантов стратегий ИП, результативность которых нередко трудно предсказать. 2 Неопределенность экономической конъюнктуры обусловливается многими обстоятельствами: ^непостоянством спроса и предложения на товары, финансовые ресурсы, факторы производства; 2)многовариантностью сфер приложения капиталов и разнообразием предпочтительности инвестируемых средств; 3) ограниченностью знаний в области бизнеса и коммерции и многих других обстоятельств. 25 |
имеем в виду выход в такие сферы, отрасли, проекты или рынки, которые не связаны с основным производством. 3.2. Модернизация стратегии диверсификации производства Комплексная модель диверсификации промышленных предприятий в условиях рыночной экономики может быть представлена следующим образом (рис 19). Модель предприятия, отражающая его сосюяние до проведения диверсификации производства (модель реальности) Модель предприятия, отражающая его переходное состояние в ди вере ифш щрованное предприятие Модель состояния новою диверсифицированного предприятия, отображающая стратегию его будущего развития Рис. 18. Структура комплексной модели диверсификации предприятия Согласно рис. 18 процесс диверсификации предприятия можно представить как последовательность трех моделей: модели предприятия, отражающей его состояние до проведения диверсификации, модели предприятия, отражающей его переходное состояние и модели состояния нового диверсифицированного предприятия, отображающей стратегию его будущего развития. Результативность ДП зависит от макрои микроэкономических факторов. Макроэкономические факторы такие, как инфляция, спрос, предложение, цены на ресурсы, кредитная процентная ставка, арендная плата и т.д., самым непредсказуемым образом влияют на деятельность хозяйственной системы. Отсюда многие решения в деятельности фирмы приходится принимать в условиях неопределенности. И в этом заключается природа рынка. Выбирать необходимо единственно верное направление 116 ! i z действий из нескольких возможных вариантов, результативность которых трудно предсказать. Неопределенность экономической конъюнктуры обусловливается многими обстоятельствами: ^непостоянством спроса и предложения на «. товары, финансовые ресурсы, факторы производства; 2) многовариантностью сфер приложения капиталов и разнообразием предпочтительности инвестируемых средств; 3) ограниченностью знаний в области бизнеса и коммерции и многих других обстоятельств. В целом же на диверсификацию производства .влияет множество факторов (рис. 19). Необходимо отметить, что жесткая структура управления диверсифицированным бизнесом, в первую очередь, соответствует следующим ситуациям: имеется относительно стабильная внешняя среда; доминируют стандартные управленческие процедуры; редки продуктовые i инновации; конкурентная’ситуация неагрессивна; сотрудники ограничены в проявлении инициативы. В свою очередь, увеличение мобильности организационной структуры требуется в обстоятельствах, которые характеризуются следующими условиями: быстро изменяющейся внешней средой; частыми продуктовыми , инновациями; интенсивной конкуренцией; необходимостью в проявлении , инициативности сотрудников. При проектировании диверсифицированной структуры следует . определить требуемое соотношение жесткости и мобильности группы или ее отдельных частей; исходя из задач, стоящих перед компанией. Общим критерием (направлением)’ выбора вариантов распределения' ресурса по элементам системы является максимизация мобильности системы без ущерба , для ее управляемости (жесткости). Увеличение мобильности' при’ незначительномснижении жесткости можно достичь путем расширения 1 «прозрачности» системы и, как следствие, возможности уменьшения числа 117 |