В экономическом анализе стратегии интегрируемой компании целесообразно выделить общие (фундаментальные) и специфические (прикладные) принципы (см. схему 4). В конечном счете, стратегия компании, базирующейся на данных принципах, должна сделать из нее нечто большее, чем сумму объединенных предприятий (ОП). В этой связи компания должна произвести ряд следующих действий (см. рис. 6). Корпоративная стратегия интегрируемой компании Действия по разделению слабых и непривлекательных предприятий Действия по получению конкурентных преимуществ на уровне корпорации путем относительной диверсификации Действия по определению воздействия ДП на стратегию компании Действия по расширению портфеля и получению новых позиций в привлекательных отраслях Действия по установление инвестйционных приоритетов и направлению ресурсов корпорации в наиболее привлекательные предприятия. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных предприятий и превращение его в конкурентное преимущество Оперативные действия по усилению конкурентных позиций и прибыльности существующих предприятий Действия по управлению диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих ОП. Действия по завершенности диверсификации Рис.6. Компоненты стратегии интегрируемой компании Практика показывает, что своевременная реализация этих действий способствует улучшению менеджмента каждой ИБГ и всего ее комплекса. Первое положение интеграции состоит в том, что портфель ИБГ должен состоять из портфелей различных предприятий (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то, как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях. 69 |
перспективные отрасли. Следующим компонентом стратегии ДП является разработка программы управления диверсифицированным предприятием, с учетом его технологических возможностей и ресурсных ограничений. Заключительным этаном стратегии ДП является нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных предприятий и превращение его в конкурентное преимущество компании. При этом промышленные предприятия, осуществляющие диверсификацию производства, должны приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения'дополнительной прибыли и увеличения доходности акций: Практика показывает, что. своевременная реализация этих действий способствует улучшению менеджмента каждого из объединенных предприятий и всего комплекса в целом. Первое положение диверсификации производства состоит в том, что портфель ДС должен состоять из портфелей различных предприятий (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то, как компания будет позиционировать себя в выбранных отраслях. После выбора позиции корпоративная стратегия должна концентрироватьсяна путях улучшения деятельности' набора этих предприятий. Должны быть приняты решения1 об усилении долгосрочных конкурентных позицийи, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в объединенные предприятия. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрогороста в наиболее благоприятных предприятиях, поддержку других, организацию перестройки в предприятиях, которые неперспективны в долговременном плане. 57 доходности и рентабельности, показатель адекватности прогнозов сбалансирован параметрами роста и прибыльности. Выводы: 1. В широком смысле слова, стратегия это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для: достижения целей организации. Ее базой является стратегический план компании, который содержит действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к сложившейся ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия/ • 2;.;Для> обоснования стратегии, диверсификации производства необходимо также четко.определить последовательность действийкомпании; Начать разработку стратегии ДП целесообразнос анализа; потенциальных возможностей и, формирования альтернативных вариантов стратегий ДП,затем необходимо оценить, каждый извариантов,установить.-; инвестиционные приоритеты компании и направить ресурсы в наиболее перспективные отрасли: Следующим компонентом стратегии ДГ1 является разработка программы управления диверсифицированным предприятием, с учетом его технологических возможностей и ресурсных ограничений. Заключительным этапом стратегии ДП;является нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных предприятий и превращение его в конкурентное преимущество компании. 3. После принятия решения о диверсификации производства следует выбрать один из нескольких альтернативных вариантов стратегий (рис. 12): 1) стратегия приобретения уже существующего бизнеса; 2) стратегия.создания новой компании; . 3) стратегия создания совместного предприятия; 4) стратегия реструктуризации инвестиционного портфеля; 5) стратегия международной диверсификации производства; 98 стратегии ДП, определение степени участия государства (государственная поддержка и государственная помощь) в образовании и развитии российских ДС. 4. Разработаны основные компоненты обоснования выбора стратегии ДП промышленного предприятия, включающие в себя 1) анализ потенциальных возможностей предприятия и формирование альтернативных вариантов выбора стратегии ДП, 2) оценку каждого из альтернативных вариантов ДП и 3) установление инвестиционных приоритетов предприятия, 4) расширение инвестиционного портфеля и получение новых позиций в перспективных отраслях, 5) разработку программы управления диверсифицированным предприятием с учетом его технологических возможностей и ресурсных ограничений и 6) нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных предприятий и превращение его в конкурентное преимущество предприятия. 5. В результате исследования процесса ДП в российской экономике, установлено, что он затронул многие промышленные предприятия. Однако в наибольшей мере разворачивается на предприятиях, связанных с топливноэнергетическим комплексом. Этому способствует избыточная концентрация инвестиционных ресурсов. В тоже время у предприятий обрабатывающей промышленности, особенно в наукоемких отраслях машиностроения, налицо явный их недостаток, что сдерживает процесс ДП. Организационные формы, которые приняла диверсификация в России, включают несколько вариантов: формирование финансово-промышленных групп (ФПГ); выделение подразделений в самостоятельные бизнес единицы; создание компаний холдингового типа путем слияний и поглощений; создание новых подразделений на существующих предприятиях; преобразование ранее сформированных холдинговых структур и конгломератов по типу инвестиционных фондов. 157 |