|
После выбора позиции корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора этих предприятий. Должны быть приняты решения об усилении' долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в объединенные предприятия. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных предприятиях, поддержку других, организацию перестройки в предприятиях, которые неперспективны в долговременном плане. При связанной интеграции некоторые предприятий используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ. Иначе говоря, стратегия ИБГ нередко движется по кругу: во-первых, она может быть направлена на создание конгломератов, а во-вторых на их разделение и превращение их снова в. специализированные организации. Вэтомаспекте важно подчеркнуть, что стратегия HBF зависит от внешних и внутренних факторов, воздействующих на ее деятельность. См. Приложение 3. После принятия решения об интеграции производства следует выбрать один из нескольких альтернативных вариантов стратегий. См. табл. 5. Таблица 5. Альтернативные варианты стратегий Обознач ение п/п Содержание стратегий 1 Стратегия приобретения, создания новой компании или совместное предприятие, т.е. стратегия внедрения в новые отрасли 2 Стратегия родственной интеграции 70 |
перспективные отрасли. Следующим компонентом стратегии ДП является разработка программы управления диверсифицированным предприятием, с учетом его технологических возможностей и ресурсных ограничений. Заключительным этаном стратегии ДП является нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных предприятий и превращение его в конкурентное преимущество компании. При этом промышленные предприятия, осуществляющие диверсификацию производства, должны приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения'дополнительной прибыли и увеличения доходности акций: Практика показывает, что. своевременная реализация этих действий способствует улучшению менеджмента каждого из объединенных предприятий и всего комплекса в целом. Первое положение диверсификации производства состоит в том, что портфель ДС должен состоять из портфелей различных предприятий (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то, как компания будет позиционировать себя в выбранных отраслях. После выбора позиции корпоративная стратегия должна концентрироватьсяна путях улучшения деятельности' набора этих предприятий. Должны быть приняты решения1 об усилении долгосрочных конкурентных позицийи, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в объединенные предприятия. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрогороста в наиболее благоприятных предприятиях, поддержку других, организацию перестройки в предприятиях, которые неперспективны в долговременном плане. 57 При связанной диверсификации производства некоторые предприятия используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие факторы синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ. Стратегия ДП зависит от внешних и внутренних факторов, воздействующих на ее деятельность (рис. 11). , Рис. 11. Факторы, определяющие стратегический выбор компании 58 |