Проверяемый текст
Милованова, Анна Владимировна. Обоснование выбора стратегии диверсификации производства промышленных предприятий в России (Диссертация 2009)
[стр. 72]

ДП часто рассматривается как общекорпоративная стратегия, использующая ключевое потенциальное конкурентное преимущество по сравнению со специализированным (недиверсифицированным) бизнесом.
В настоящее время можно выделить 3 базовых подхода к процедуре выбора конкурентных стратегий диверсификации.
Первый из них (И.Ансофф, Д.Клиланд и У.Кинг) основан на матрице продукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок [117].
Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М.
Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка
[74].
Третий подход основан на взглядах Ф.
Котлера,
предлагающий свою матрицу конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме).
[49].
Матрица «продукт/рынок» предложена И.Ансоффом в конце 50х начале 60-х годов XX века под названием
«вектор роста» (growth vector) [117, 19].
Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

См.
рис.9.
Проникновение на рынок Разработка продукта (товара) Развитие рынка Диверсификация Рис.

9.
Матрица продукт/рынок по И.
Ансоффу.

Очевидно, что выбор конкурентной стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство.
Конкурентные стратегии М.
Портера базируются на 2-х теоретических постулатах: «пять сил конкуренции» и «цепочка ценностей».

Пять сил конкуренции определяют уровень прибыли в отрасли.
К ним относятся: 1) проникновение новых конкурентов, 2) угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме, 75
[стр. 65]

Однако, нередко в результате осуществления диверсификации производства происходит скорее диффузия акционерного капитала, чем его увеличение.
Правда, это наблюдается в тех случаях, когда диверсификация производства выступает как результат поглощений, а не прямых инвестиций в новые предприятия.
Следовательно, в расчеты должны были быть включены часто весьма значительные премии к цене, уплачиваемые за приобретение контроля над другими компаниями.
Стратегия ДП требует, в основном, новых навыков, новой техники и нового оборудования.
В результате, это почти всегда неизбежно ведет к материальным и организационным изменениям в структуре бизнеса, что означает почти полный разрыв с предыдущим опытом деятельности компании.
В настоящее время можно выделить 4 базовых подхода к процедуре выбора конкурентных стратегий диверсификации производства.
Первый из них (И.
Ансофф) основан на матрице продукт/рыпок и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок [8, 15-47].
Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М.
Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка
[92, 23-54].
Третий подход основан на взглядах Ф.
Котлера
[52, 14-24], предлагающий свою матрицу конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме).
Четвертый подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии со стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития [9, 23-27].
Рассмотрим эти подходы более подробно.
Матрица «продукт/рынок» предложена И.
Ансоффом в конце 50-х начале 60-х годов XX века под названием
«векгор роста» (growth vector [8; 15-47]).
Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация
(рис.
13).
Очевидно, что выбор конкурентной стратегии 65

[стр.,66]

зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство.
Проникновение на рынок Разработка продукта (товара) Развитие рынка Диверсификация Рис.

13.
Матрица продукт/рынок по И.
Ансоффу
Добиваться реализации стратегии роста при помощи базовых стратегий, описанных при помощи матрицы «продукт/рынок» И.
Ансоффа можно за счет различной структуры предпринимательства.
Структура предпринимательства означает выбор направлений экономической и производственной деятельности.
Предлагается следующая классификация бизнеса в условиях рынка [7, 304-305]: простой, однопродуктовый (одноотраслевой) бизнес, где более 95% общего объема продаж приходится на один продукт (отрасль); многоотраслевой бизнес, где на один (основополагающий) продукт приходится более чем 70%, но менее 95% объема продаж; относительный бизнес (с технологически связанной продукцией), где старый доминантный продукт (отрасль) вытесняется новым продуктом (отраслью), но не превышает 70% от общего объема продаж фирмы; безотносительный бизнес (с технологически несвязанной продукцией, т.е.
диверсифицированное производство), где компании продают менее 70% продукции от общего объема сбыта, связанную как технологически, так и общей сбытовой сетью.
Конкурентные стратегии М.
Портера базируются на 2-х теоретических постулатах: «пять сил конкуренции» и «цепочка ценностей».

66

[стр.,99]

4.
ДИ часто рассматривается как общекорпоративная стратегия, использующая, ключевое потенциальное конкурентное преимущество по сравнению со специализированным (недиверсифицированным) бизнесом.
Когда организация диверсифицирует свою деятельность, создавая разные направлениябизнеса, это часто обосновывают тем, что таким образом компания сокращает свой риск посредством егораспределения между различными отраслями.
В настоящее время можно выделить 4 базовых подхода к процедуре выбора конкурентных стратегий диверсификации производства.
Первый из них.
основан на матрице продукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок
[8, 1547]..
Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М.
Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного-рынка
[92, 23-54].
Третий подход основан на взглядах Ф.
Котлера
[52, 14-24], предлагающийсвою матрицу конкурентных стратегий; основанную на доле рынка; принадлежащей предприятию(фирме): Четвертый подход базируется на цикле развития предприятияи предлагает стратегические альтернативы в соответствии со стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития [9, 23-27].
5.
У промышленного предприятия, собирающегося осуществлять ДП, существует несколько альтернативных вариантов стратегии ДГ1.
Необходимо отметить, что выбор одного из вариантов стратегий Д11 осложняется высокой степенью неопределенности, которая связана со сложностью оценки результатов реализации стратегии, с вероятностным характером прогнозирования внешней, среды, с трудностямивг определении реакции конкурентов.
Чтобы снизить степень неопределенности, необходимо правильно выбрать,подход к принятию управленческого решения.
Метод желаемого уровня это метод, при котором руководством компании устанавливается желаемый уровень результатов.
Эффект стратегий 99

[Back]